Seis comportamientos de liderazgo que están acabando silenciosamente con el impulso de la IA y cómo reemplazarlos

El equipo de liderazgo me dijo una vez que recibieron el mandato de IA de la junta directiva. Presupuesto aprobado Herramientas adquiridas. Se contrata gente inteligente. Sobre el papel todo está listo.

Entonces lanzaron el piloto.

Pero el piloto se detuvo casi de inmediato. Es necesario sopesar la ley. La seguridad requiere nuevos controles. Cada función solicita alineación antes de que algo avance. Este trabajo se envía a TI mientras los líderes empresariales esperan actualizaciones. Las semanas se convirtieron en meses mientras el equipo intentaba predecir cada falla antes de permitir que usuarios reales tocaran algo.

Nunca se envió nada. La tecnología funciona Pero los hábitos de liderazgo han erosionado silenciosamente el impulso.

Como tecnólogo del futuro, he visto este patrón una y otra vez en organizaciones que realmente quieren que la IA funcione. Con afán de evitar riesgos y acertar a la primera. El líder entonces ralentiza las cosas. Protegen el proceso original. Persiguen el consenso. Hablan de cambio sin cambiar la forma en que se toman las decisiones o la forma en que se mide el éxito.

Los costos no se deben sólo al retraso en la implementación. Es división, confusión y miedo: la IA se ha convertido en algo que hay que gestionar en lugar de algo que crea valor.

La IA es solo una herramienta. Definitivamente es poderoso y tiene un enorme potencial. Pero sigue siendo sólo una herramienta. Y como cualquier otra herramienta, su impacto estará determinado por tu cultura. Si su cultura se basa en la confianza, la claridad y el aprendizaje, la IA acelerará el progreso. Si su cultura se basa en el control, la lentitud en la toma de decisiones y la culpa, la IA amplificará esas deficiencias y obstáculos.

He aquí seis comportamientos de liderazgo que silenciosamente están acabando con el impulso de la IA y las acciones prácticas que los reemplazarán.

1. Microgestión disfrazada de gestión de riesgos

Cuando los líderes se sienten presionados a adoptar la IA sin destruir lo que ya funciona, sus instintos a menudo se vuelven cautelosos. Estas advertencias demuestran que el tratamiento de la IA como una entidad frágil debe gestionarse adecuadamente. Los pequeños pilotos requieren múltiples niveles de aprobación de inmediato. La gobernanza pasa a un comité separado que supervisa el trabajo en lugar de permitirlo. Se pide a los equipos que consideren todos los casos posibles antes de que se les permita probar algo con usuarios reales.

A medida que pasa el tiempo, el mensaje aparece claramente: el movimiento rápido es peligroso. Y ir a lo seguro es más importante que progresar.

Qué hacer en su lugar:

• Establezca un plazo piloto de 30 días con resultados claros y un interruptor de apagado claro.
• Apruebe previamente conjuntos de datos seguros y casos de uso específicos.
• Incorporar la gobernanza en el equipo piloto. En lugar de enviar todo a través de un tablero separado
• Asigne un responsable de toma de decisiones por piloto.

2. Buscar el consenso en lugar de la rapidez en la toma de decisiones

Esto se debe a que las iniciativas de IA trascienden funciones. Por lo tanto, los líderes a menudo comienzan a buscar alineación en todas partes antes de seguir adelante. La intención es buena. Nadie quiere sorpresas ni repercusiones políticas. Pero ese instinto rápidamente se convirtió en un obstáculo. He visto con qué facilidad el trabajo de la IA se atasca en las convenciones de alineación. Cuando todo el mundo necesita información y disuasión Los competidores avanzan con experimentación rápida y aprendizaje abierto.

Uno de los predictores más sólidos de la ejecución es el tiempo entre la decisión y la acción. A medida que la brecha se expande, el impulso se desvaneció. Y el progreso se desvanece lentamente.

Qué hacer en su lugar:

• Publicar un resumen de la misión de una página para todos los pilotos. Incluyendo lo que está dentro del alcance y lo que no está dentro del alcance.
• Establezca derechos de decisión de antemano: ¿quién toma las decisiones? ¿Y quién da consejos?
• Demuestre avances cada semana para reducir la ansiedad y detener reuniones interminables.
• Cuando alguien aumenta el alcance se requiere un intercambio. Si entra, sale algo más.

3. Trate la IA como un proyecto tecnológico. No es un proyecto de liderazgo.

Cuando aparece la IA, es nueva y técnica. Por lo tanto, muchos ejecutivos incumplen sus tareas. Lo reenvían a TI. Envía un equipo a entrenar Compra la plataforma y espera. Los líderes de primera línea a menudo no están comprometidos porque nadie conecta la IA con objetivos comerciales reales. Las verdaderas necesidades del cliente o los puntos de conflicto reales de los empleados.

Una vez entré a una organización con la actitud de “Es problema de mi persona de TI”. Esa es una forma rápida de perder. Adoptar la IA es responsabilidad de un líder. Porque cambia la forma en que tomamos decisiones y entregamos valor.

Qué hacer en su lugar:

• Identifique tres objetivos comerciales que la IA respaldará este trimestre.
• Cada esfuerzo de IA debe asignarse a resultados y retorno de la inversión medibles.
• Proyecto de Ciencias del Hogar; Si los valores y medidas no están claros, entonces aún no están listos.
• Comencemos con las necesidades de los clientes y los conflictos de los empleados. Luego, volvemos a las opciones tecnológicas que permiten una experiencia simple, fácil y fluida.

4. Optimice la perfección en lugar de aprender.

Bajo presión para lograr que la IA funcione correctamente a la primera, los equipos intentan predecir todos los posibles fallos antes de lanzar cualquier cosa. Persiguen la perfección. Fueron necesarios varios meses para perfeccionarlo. y no puede llegar a usuarios reales. Cuando el piloto falla, las personas serán castigadas. Entonces se detuvo el experimento. Lo que los líderes piensan que es perfecto y lo que los usuarios reales piensan que es perfecto pueden ser completamente diferentes.

Qué hacer en su lugar:

• Definir el éxito en la fase piloto como aprendizaje validado. no la perfección
• Buena primera versión entregada en unos días. Luego repita cada semana.
• Haz una breve retrospectiva. Después de cada ronda para registrar qué no hacer la próxima vez.
• Entregue solo lo necesario y evite obligar a los usuarios a participar en su flujo de trabajo.
• Gracias al equipo de Dead End por ahorrar tiempo y dinero.

5. Proteger los procesos heredados por encima de la experiencia del cliente

Los líderes defienden “la forma en que siempre lo hemos hecho”, especialmente después de grandes integraciones. Finalmente el sistema funcionó. Por tanto, nadie quería tocar nada. Pero los procesos tradicionales se filtran en el recorrido del cliente. Obligan a clientes y empleados a trabajar pensando en su comodidad interior.

Esa es la muerte de la relevancia.

Qué hacer en su lugar:

• Mapee el recorrido de un cliente de principio a fin y encierre en un círculo los tres puntos de fricción principales.
• Pregunte qué está tratando de lograr el cliente. No es lo que le gusta a tu organigrama.
• Rediseñe un flujo de trabajo de un solo empleado que cree arrastres repetibles.
• Optimizado para una experiencia simple, fácil, fluida y confiable.

6. Hablar de cambio sin cambiar el comportamiento.

Cuando los ejecutivos apoyan la IA en las terrazas y los ayuntamientos, pero todavía recompensa las medidas al viejo estilo. La gente calcula la brecha inmediatamente y la cultura cambia en consecuencia.

Un ejemplo que uso es un equipo de rescate. “Sumérgete y salva una vida” Una empresa de software cierra. Entonces contrataron a un equipo de alta presión para llamar a los clientes después de las cancelaciones. Estresantes, costosos y de baja productividad. En cambio, reparan el producto y actúan ante los primeros signos de insatisfacción. Intentan rescatar el desenlace en el último momento. Ése es el teatro del cambio.

Qué hacer en su lugar:

• Reemplace una o más métricas heredadas con métricas de resultados del cliente.
• Esté atento a los primeros signos de insatisfacción e intervenga antes de que se desconecten.
• Recompensar la protección y el servicio proactivo No fue una misión de rescate heroica.
• Al revisar, siempre haga una pregunta: ¿Estamos optimizando el proceso o el resultado?
• Con estas respuestas, puede crear IA predictiva para detectar señales para una intervención proactiva del cliente.

Lista de verificación rápida para proteger el impulso de la IA

• Estrechar el delta entre decisión y acción.
• Mantenga el piloto pequeño, con plazos determinados y vinculado a los objetivos comerciales.
• Haga que el aprendizaje sea seguro y visible
• Trabajar retrospectivamente sobre las experiencias de clientes y empleados.
• Crear una gobernanza que sea más una guía que un guardián.
• Alinee los incentivos con el futuro que afirma estar creando.

La IA no puede arreglar tu cultura. Pero escala sin importar la cultura. Las opciones de los líderes son escalar con rapidez y confianza. o miedo y control

El equipo de liderazgo me dijo una vez que recibieron el mandato de IA de la junta directiva. Presupuesto aprobado Herramientas adquiridas. Se contrata gente inteligente. Sobre el papel todo está listo.

Entonces lanzaron el piloto.