Por qué las empresas de servicios públicos deben recalibrar la estrategia ahora

Las empresas de servicios de energía hoy se enfrentan a una tormenta perfecta de demanda explosiva, activos envejecidos y cambios de políticas impredecibles, lo que hace que la alineación estratégica sea más crítica y más difícil de lograr que nunca antes. Un aumento en la demanda de grandes cargas intensivas en energía, como operaciones de datos, fabricación de vehículos eléctricos y instalaciones de producción de hidrógeno, complica el pronóstico y los desafíos de los procesos de planificación existentes. Simultáneamente, los activos de la cuadrícula envejecidos, algunos que se acercan o exceden sus vidas de diseño, son cada vez más vulnerables. Estos desafíos técnicos se ven agravados por un mayor escrutinio regulatorio, objetivos de descarbonización y una política cambiante en torno a la asequibilidad, la confiabilidad y la sostenibilidad de la energía. Las circunstancias únicas en las que las empresas están operando hoy hacen que sea esencial que los equipos ejecutivos aborden y dan forma proactiva a la estrategia de la compañía.

En el entorno dinámico actual, la planificación estratégica debe ser una capacidad esencial del equipo ejecutivo. Requiere un enfoque deliberado y estructurado que se basa en la alineación en la parte superior, proporciona claridad en la ejecución, los recursos y los objetivos, y mantiene la atención de liderazgo para la evaluación y adaptación frecuentes. A pesar de las mejores intenciones, las iniciativas estratégicas pueden perder la marca si carecen de esta base.

Por qué la estrategia a menudo puede fallar con los servicios públicos

Para las empresas de energía de hoy, especialmente las registradas por juntas elegidas o que atienden a comunidades altamente comprometidas, liderazgo y perspectivas de la junta pueden variar ampliamente. Un miembro de la junta puede centrarse exclusivamente en la asequibilidad, mientras que otro puede abogar por la descarbonización y la integración de las energías renovables. Estos diferentes puntos de vista pueden ser una fortaleza en el desarrollo de la estrategia de la empresa, pero sin un proceso intencional que impulse la alineación, a menudo pueden crear confusión y un progreso lento.

Los síntomas comunes de desalineación ejecutiva incluyen:

• Parálisis de toma de decisionesdonde se realiza poco progreso en prioridades estratégicas
• Interpretaciones contradictorias provocar ejecución diluidacomo diferentes líderes actúan sobre sus propias interpretaciones de “la estrategia”
• Esfuerzo perdidoya que las iniciativas incompletas o mal compatibles no mueven la aguja
• Frustración en todos los nivelesya que las prioridades parecen cambiar y los objetivos unificadores siguen sin estar claros

La desalineación no siempre es el resultado del desacuerdo o las diferencias de opinión. A menudo se deriva de la falta de compromiso consistente y transparente con el liderazgo de la empresa. Sin un foro para discutir las compensaciones, supuestos y riesgos, las organizaciones producirán planes estratégicos que se vean bien en el papel y que probablemente incluirán “algo para todos”, pero no guiarán la acción estratégica. Esto crea ineficiencias organizacionales, donde los equipos operativos invierten tiempo y dinero en proyectos que carecen de apoyo o no se alinean con verdadero estratégico prioridades.

El costo oculto de la desalineación: un caso de crecimiento del centro de datos

En todo Estados Unidos, las empresas de servicios de energía actualmente están viendo un aumento sin precedentes en las solicitudes de las operaciones de datos (hiperscalers, centros de datos de borde, mineros de datos, etc.). Si bien cada oportunidad promete el desarrollo económico, también presentan cambios sísmicos en los perfiles de demanda, riesgos de confiabilidad y tensión en la infraestructura. Los esfuerzos de planificación desalineados en este escenario podrían conducir a serios resultados adversos.

Considere un ejemplo en el que una junta de servicios públicos en el noreste de los Estados Unidos apoyó con entusiasmo las nuevas operaciones de datos para estimular el desarrollo económico. Algunos ejecutivos abogaron por el “servicio acelerado” y propusieron soluciones rápidas como la generación de gases de respaldo e interconexiones temporales para acelerar la carga y garantizar que se capturara la oportunidad. Mientras tanto, los ejecutivos de operaciones e ingeniería abogaban por priorizar la confiabilidad del sistema a través de la inversión de capital en mejoras y la renovación de la infraestructura de envejecimiento. En última instancia, la utilidad cedió a la presión del nuevo cliente potencial y avanzó con el plan de “servicio acelerado” para capturar la operación de datos. El liderazgo recibió elogios iniciales en la prensa y con los formuladores de políticas para habilitar el “crecimiento económico eficiente”, pero a medida que las operaciones de datos entraron en línea, surgieron problemas:

• Surgidos de la demanda máxima: Registro de calor de verano coincidió con la actividad de operación de datos de rampa. El equilibrio del sistema se volvió frágil, y las interrupciones de rodaje se evitaron por poco utilizar compras en el mercado de emergencia
• Inestabilidad de la red y la red: Las interconexiones temporales causaron un atalte no anticipado en partes de la red, y el operador del sistema inició protocolos de reducción de emergencia
• Sobrecarga de costos de capital: Las actualizaciones de la red diferida finalmente procedieron a abordar la realización de problemas de confiabilidad, pero el costo fue significativamente mayor debido al trabajo de diseño apresurado y la inflación de los costos de materiales y equipos
• Fideicomiso público y fricción del regulador: Los problemas de confiabilidad y el gasto excesivo estimularon a la Comisión Estatal para iniciar una investigación sobre si la utilidad tergiversó la preparación del sistema y la exposición a los costos

Este escenario revela una visión importante. Esta utilidad no falló porque carecía de previsión, pero porque su visión estratégica estaba fragmentada.

¿Qué deberían hacer los servicios públicos de manera diferente?

Para navegar con éxito un paisaje en evolución, la planificación estratégica debe tratarse como un proceso deliberado y estructurado y no como un documento único. Ese proceso comienza con una comprensión clara de qué es la estrategia y qué debe hacer:

1. Diagnosticar el estado actual – ¿Por qué el status quo ya no funcionará? ¿Qué interrupciones, riesgos u oportunidades exigen un nuevo camino?
2. Establecer principios y supuestos rectores -¿Qué parámetros, compensaciones y barandillas darán forma a la estrategia? ¿Qué valores o prioridades no son negociables?
3. Priorizar y secuenciar entradas estratégicas – ¿Qué acciones o iniciativas avanzarán la estrategia? ¿En qué orden y con qué recursos?
4. Crear alineación a través del diálogo – ¿Cómo debatirán, se comunicarán los líderes y sostendrán una comprensión compartida de la estrategia? ¿Qué foros o ritmos aseguran que la alineación se mantenga con el tiempo?

Los ejecutivos y las juntas deben cambiar de tratar la estrategia como un plan estático a un marco de vida que evoluciona con las condiciones y se prueba continuamente para la alineación, la claridad y el impacto.

Herramientas y tácticas para la alineación estratégica

Vale la pena considerar las siguientes prácticas para crear alineación y aumentar la efectividad del desarrollo y ejecución de la estrategia:

• Entrevistas ejecutivas estructuradas: Realice discusiones confidenciales con el liderazgo para comprender las perspectivas estratégicas, identificar puntos de vista divergentes y áreas superficiales de fricción
• Evaluación de alineación estratégica: Mida cuán alineado es el liderazgo ejecutivo al comparar perspectivas estratégicas entre funciones, unidades de negocios, etc. Esta comparación debe usarse como una base para facilitar la discusión y el debate que crea alineación en torno a prioridades estratégicas y brechas de rendimiento
• Retiros facilitados o talleres de estrategia: Cree foros lejos de la rutina diaria de la oficina donde los líderes pueden trabajar a través de las diferencias en tiempo real y desarrollar alineación
• Cuadros de puntuación de rendimiento: Desarrollar métricas que rastreen el progreso contra las prioridades estratégicas
• Verificaciones estratégicas regulares: Con frecuencia revise la estrategia para garantizar que esté alineada con las condiciones regulatorias, financieras y del sistema.

Por qué la alineación estratégica es crítica ahora

La transformación en curso en la industria de servicios públicos ha aumentado las apuestas para cada proveedor de energía. Con cambios recientes en el panorama legal, regulatorio y económico, los líderes deben tener un enfoque deliberado para alinearse en torno a la estrategia de la empresa para navegar con éxito por el camino por delante. El éxito a largo plazo depende de la capacidad de unificar el liderazgo detrás de una dirección compartida a través de un proceso integrado que desarrolla la alineación a medida que evolucionan las condiciones y los riesgos. Para los servicios públicos que navegan por este paisaje turbulento, alinear el liderazgo en torno a una visión estratégica compartida es más que la mejor práctica. Es una ventaja competitiva.