La estrategia de “declive administrada” de Big Oil enmascara un impulso de expansión
Durante años, la charla en las salas de juntas y las presentaciones de los inversores ha sido sobre “disciplina” y “eficiencia de capital”. Estas son las palabras de código para una estrategia que mantiene la producción en gran medida plana, recorta presupuestos de exploración de alto riesgo y devuelve Más efectivo para los accionistas en forma de dividendos y recompras. Se termina la era de perseguir sin parar el crecimiento de la producción a cualquier costo, reemplazada por un enfoque que busca gestionar las carteras de combustibles fósiles como los activos maduros y en declive.
La óptica es poderosa. Las especialidades europeas como BP y Shell hablan de la salida de aceite de liquidación En las próximas décadas. Los gigantes estadounidenses como ExxonMobil y Chevron, aunque menos explícitos sobre el declive, enfocan sus mensajes en los rendimientos de los accionistas en lugar de la expansión agresiva. En teoría, esto sugiere que una industria dispuesta a aceptar que la demanda de petróleo alcanzará su punto máximo en una década más o menos, y a gestionar el retiro de una manera que recompensa a los inversores.
Pero esta narrativa de declive administrada cuenta solo la mitad de la historia.
Maximizando el presente
Detrás de escena, las especialidades de petróleo están trabajando duro para exprimir hasta la última gota de valor de su base de recursos existente. En los Estados Unidos, la consolidación de ExxonMobil de la superficie de la cuenca de Pérmica y la adquisición de Chevron de Hess son movimientos destinados a asegurar barriles de larga duración y bajo costo que seguirán siendo rentables incluso en un entorno de menor precio. Estos activos permiten a las empresas mantener el flujo de efectivo durante décadas, incluso si la demanda global de petróleo comienza a estarse.
En otros lugares, los desarrollos en alta mar en Guyana, Brasil y el Golfo de México avanzan a toda velocidad. Estos proyectos fueron sancionados en los años de alto precio y ahora se están conectando en línea al igual que los costos se estabilizan, ofreciendo rendimientos altamente competitivos. Las inversiones de GNL, desde Qatar hasta Mozambique hasta la costa del Golfo de los Estados Unidos, se están ampliando sobre la lógica de que la demanda de gas seguirá siendo robusta hasta bienvenida en la década de 2040.
En otras palabras, incluso cuando la maquinaria de relaciones públicas se centra en la transición de energía y el declive administrado, la maquinaria operativa se establece firmemente en maximizar la salida de combustibles fósiles de los mejores activos disponibles.
Quiet se mueve a alternativas
Esto no significa que las compañías petroleras ignoren por completo las energías renovables. Nada de eso. Los mismos balances que financian las expansiones del campo petrolero también están financiando estacas en parques eólicos en alta mar, proyectos solares, centros de hidrógeno y plantas de biocombustibles. Shell ha seguido invirtiendo en la infraestructura de carga EV en Europa y Asia. TotalEnergies ha construido en silencio uno de los más grandes carteras solares entre las especialidades de petróleo. BP, a pesar de la reducción de sus objetivos de crecimiento de las energías renovables, todavía tiene una capacidad eólica sustancial en los Estados Unidos y el Reino Unido.
La diferencia está en tono y ambición. Estas inversiones rara vez son centrales en el escenario en las llamadas de los inversores. Se tratan como diversificación de cartera en lugar del negocio principal del futuro. En muchos casos, los umbrales de retorno establecidos para las energías renovables son más altos que los aplicados al petróleo y el gas, lo que hace que el sector se vea menos atractivo en el papel. Eso, a su vez, ralentiza el ritmo de la reasignación de capital interna.
La trampa de talento de transición
Quizás el activo más pasado por alto en el arsenal de las Grandes Ligas del petróleo no es su capital, sino su capital humano. La industria emplea a decenas de miles de ingenieros, gerentes de proyectos, especialistas en logística y expertos técnicos capaces de ofrecer proyectos multimillonario a tiempo y presupuesto en algunos de los entornos más desafiantes de la Tierra.
Esta capacidad es exactamente lo que se necesita para escalar tecnologías bajas en carbono, como hidrógeno verde, captura de carbono e infraestructura de cuadrícula avanzada. Sin embargo, la mayor parte de este talento permanece enfocado en extender la vida de los campos petroleros, optimizar los márgenes de refinería y ofrecer ganancias de producción incrementales.
No es que la industria carezca de las habilidades para la transición energética, es que no ha tomado una decisión estratégica deliberada y estratégica para desplegar esas habilidades a escala. En cambio, las divisiones de energías renovables permanecen pequeñas, a menudo aisladas de la estructura corporativa principal, y a veces tratadas como empresas experimentales en lugar de operaciones misioneras críticas.
Miopía estratégica
La renuencia a ir a la transición es comprensible desde una perspectiva comercial estrecha. El petróleo sigue siendo altamente rentable, especialmente de los campos de bajo costo. Los accionistas recompensan la disciplina del flujo de efectivo y los dividendos, no las apuestas de capital a largo plazo que pueden tardar décadas en dar sus frutos. Y políticamente, la transición energética sigue siendo desigual, lo que hace que los combustibles fósiles demanden más resistentes de lo que muchos defensores climáticos se asumieron una vez.
Pero esta precaución tiene un costo. Si las especialidades de petróleo esperan hasta que el mercado y las señales de políticas sean abrumadoras antes de cambiar los recursos, corren el riesgo de perder su capacidad para dar forma a la transición en sus propios términos. Para entonces, los servicios públicos, las compañías tecnológicas y los desarrolladores especializados de energía limpia pueden haber capturado las oportunidades más lucrativas, dejando a las compañías petroleras con pocas decisiones que seguir en lugar de liderar.
Una oportunidad de liderazgo perdida
Lo que es tan frustrante para los observadores y, en silencio, para muchos dentro de la industria, es que las especialidades están posicionadas de manera única para liderar una transición pragmática a gran escala. Tienen un alcance global, tuberías de proyectos profundos y experiencia en la integración de cadenas de suministro complejas en todos los continentes. Saben cómo operar en entornos políticamente inestables, administrar grandes programas de capital y entregar infraestructura bajo presión.
Si incluso una parte de esta experiencia se redirigiera hacia la escala de las energías renovables, mejorando el almacenamiento de energía y la construcción de sistemas de captura de hidrógeno y carbono, el impacto podría ser transformador. Las especialidades petroleras podrían redefinirse como compañías energéticas en el sentido más completo del término, en lugar de compañías petroleras que incursionan en empresas verdes.
El camino por delante
La era de la disminución administrada no es, en sí misma, un problema. La demanda de petróleo eventualmente se nivelará, y administrar ese cambio cuidadosamente es esencial tanto para la estabilidad económica como para la seguridad energética. El problema radica en el desequilibrio entre la gestión del declive y la preparación para lo que viene después. En este momento, el equilibrio se inclina fuertemente para mantener el status quo el mayor tiempo posible, con la transición tratada como un proyecto secundario. Sin embargo, el crecimiento está en la transición.
Hasta que las especialidades de petróleo elijan poner la transición en el corazón de su estrategia corporativa, seguirán siendo jugadores reactivos en un juego que avanza sin ellos. La ironía es que la misma disciplina y excelencia técnica que los hizo dominantes en la era del petróleo podría hacerlos igualmente dominantes en la era de la energía baja en carbono. Pero eso requerirá un salto de visión y una voluntad de ver el liderazgo como algo más que una salida bien administrada.
Por Leon Stille para OilPrice.com
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