Cuando la ‘mejora’ del liderazgo se convierte en enemigo del progreso

Hay una palabra alemana de que cada líder debe memorizar antes de su próximo gran retiro estratégico: verschlimmbesserung.

No sale de la lengua, pero el significado es puro poesía. Es un intento de mejora que en realidad empeora las cosas. Y si ha trabajado en los negocios el tiempo suficiente, sabe exactamente con qué frecuencia sucede esto.

Has visto al ejecutivo que lanza una reorganización radical “para impulsar la eficiencia” solo para descarrilar equipos de alto rendimiento y quemar meses de productividad. Has sido testigo del grupo de liderazgo que gasta seis cifras en consultores para Reescribir sus declaraciones de misión y visión -Producir nada más que abstracciones que suenan elegantes que los empleados no pueden recordar, y mucho menos aplicar.

Las intenciones son buenas. Los resultados, no tanto.

Los líderes a menudo sufren de lo que yo llamo la “falacia del reparador”: la creencia de que la actividad es igual a progreso, y que ajustar sistemas, estructuras o lemas producirá automáticamente una mejora. Pero sus intervenciones bien intencionadas a menudo desmantelan lo que funciona, alienan a los empleados y ralentiza el impulso que intentan acelerar.

Desglosemos dos ejemplos de Verschlimmbesserung y exploremos lo que puede hacer para evitar “mejorar” las cosas en el suelo.

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La reorganización de conejos de conejo

Los reorgs son un clásico corporativo. Cada pocos años, los líderes deciden que la estructura actual está desactualizada, desalineada o hinchada. Ven las cubiertas de PowerPoint con nuevas líneas de informes y flechas punteadas. Pero en realidad, a menudo es un caos.

He aquí por qué: las personas no son cajas en un gráfico de orgg.

Un equipo de alto funcionamiento no es solo una colección de habilidades. Es un ecosistema de confianza vivo, Conocimiento tácito y ritmos de trabajo. Cuando comienzas a reorganizarse, rompes los patrones tácitos que hacen que el trabajo fluya.

Tome el gerente de marketing que sabía exactamente cómo enmarcar las solicitudes al equipo de productos para que se prioricen. Mueva a esa persona a una línea de informes diferente, y de repente, el producto está frustrado, se ignora el marketing y los clientes esperan más. O considere al ingeniero que tenía una taquigrafía con diseño, capaz de resolver problemas en una conversación de pasillo de diez minutos. Rompe ese emparejamiento, y de repente has agregado reuniones, falta de comunicación y plazos perdidos.

La mayoría de los reorgs no tienen en cuenta estas dinámicas invisibles. Los líderes imaginan que están moviendo piezas de ajedrez en posiciones más inteligentes, pero los humanos no operan como peones. Requieren tiempo, confianza y familiaridad cultural. Restablecer todo eso puede llevar meses o más. Cuando las personas encuentran su equilibrio, la compañía a menudo ha perdido las ganancias que esperaba lograr.

Esa es la paradoja: la búsqueda misma de la eficiencia se convierte en la fuente de ineficiencia.

El espejismo de la misión/visión

Si los reorgs son la versión estructural de Verschlimmbesserung, las reescrituras de misión y visión son la versión lingüística.

Los líderes aman una actualización de la misión. Se siente estratégico, elevado y prospectivo. Y les da a los ejecutivos la oportunidad de presentar carteles brillantes y discursos conmovedores. El problema es que cuanto más los líderes se vuelvan con la misión y la visión, más abstracto y menos útil se vuelven.

Tome una declaración simple y poderosa como: “Ayudamos a las pequeñas empresas a prosperar”. Todos, desde el CEO hasta el interno, pueden entender lo que eso significa y cómo se conecta con su trabajo.

Ahora ejecutarlo a través del ciclo de giro del consultor, y vuelve como: “Aprovechamos la innovación para crear un impacto escalable en la evolución de los ecosistemas”.

Suena impresionante. No significa nada. Los empleados no pueden usarlo para tomar decisiones. Los clientes no lo sienten. La misión que una vez fue fundamental la compañía ahora ha flotado en abstracción, donde es más un ejercicio de marca que una verdadera brújula.

Irónicamente, los líderes piensan que este tipo de lenguaje muestra sofisticación. Lo que muestra es desapego. Una misión que nadie recuerda, o se burla no genera alineación. Construye cinismo.

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Por qué los líderes caen en la trampa

¿Por qué los líderes inteligentes siguen entrando en Verschlimmbesserung? Algunas razones:

• La presión para probar el valor. Los ejecutivos se sienten obligados a Demuestre que están conduciendo el cambioincluso si nada se rompe fundamentalmente.
• El encanto de la visibilidad. Una nueva tabla de organización o una declaración de misión es tangible, presentable y “estratégico”, algo a lo que los líderes pueden señalar en las reuniones de la junta.
• El mito de la complejidad. Muchos líderes asumen que si algo suena simple, debe ser insuficiente. Entonces, agregan capas, jerga y abstracción para que se sienta más pesado.

Pero en su búsqueda del impacto, a menudo socavan los mismos resultados que buscan.

Entonces, ¿qué puedes hacer para evitar empeorar las cosas bajo la bandera de la mejora? Aquí hay tres prácticas para anclar cada decisión:

1. Pide evidencia, no solo opiniones

Antes de reorganizar o reescribir, pregunte: ¿Qué está roto? Muéstrame los datos y las ideas. ¿Las quejas de los clientes apuntan a esto? ¿Se acelera la facturación de los empleados? ¿Está retrasado el tiempo de comercialización? Si el problema no se puede cuantificar, en realidad puede no existir. Sin evidencia, es probable que esté resolviendo la óptica, no la realidad.

2. Prueba de estrés con la línea delantera

Sus empleados sentirán los efectos de cualquier cambio mucho antes que usted. Involucrarlos temprano. Cambios de piloto en grupos pequeños. Pregunte qué consecuencias involuntarias prevén. Las ideas de primera línea a menudo revelan puntos ciegos que se ven invisibles en la sala de juntas pero obvios en las operaciones diarias. Es mucho más barato atrapar esos problemas antes de un despliegue a gran escala.

3. Valor predeterminado a la claridad sobre la complejidad

La mejora no se trata de agregar capas, se trata de afilar el enfoque. Si su declaración de misión o visión no puede explicarse claramente, no está lista. Si su Reorg no acorta claramente las líneas de toma de decisiones, no lo haga. La complejidad no es un signo de sofisticación. La claridad es.

La verdadera medida del liderazgo

El gran liderazgo no se trata de retoques constantes. Se trata de discernimiento. Saber cuándo intervenir y cuándo dejarlo lo suficientemente bien.

Los mejores líderes mejoran por sustracción: cortar desorden, eliminar barreras y aclarar prioridades. Se resisten al impulso de “dejar su huella” de manera que deshace los sistemas tranquilos pero poderosos que ya funcionan.

La próxima vez que sienta la picazón para “arreglar” algo, pausa y pregunte: ¿Estoy abordando un problema real o estoy a punto de cometer verschlimmbesserung?

A veces, el movimiento más valiente que puede hacer un líder es dejar que las partes de trabajo de la máquina no se tocen. Porque en los negocios, no cada mejora mejoran. Y conocer la diferencia podría ser la habilidad de liderazgo más importante de todas.

Hay una palabra alemana de que cada líder debe memorizar antes de su próximo gran retiro estratégico: verschlimmbesserung.

No sale de la lengua, pero el significado es puro poesía. Es un intento de mejora que en realidad empeora las cosas. Y si ha trabajado en los negocios el tiempo suficiente, sabe exactamente con qué frecuencia sucede esto.

Has visto al ejecutivo que lanza una reorganización radical “para impulsar la eficiencia” solo para descarrilar equipos de alto rendimiento y quemar meses de productividad. Has sido testigo del grupo de liderazgo que gasta seis cifras en consultores para Reescribir sus declaraciones de misión y visión -Producir nada más que abstracciones que suenan elegantes que los empleados no pueden recordar, y mucho menos aplicar.