Cómo los grandes líderes mantienen sincronizados a los equipos globales

cuando tu lideras equipos en todas las regioneses muy fácil aceptar la creencia de que “alineación significa comprensión”. No es así.

En las reuniones, todos asienten con la cabeza mientras se aprueban las presentaciones de PowerPoint y se documentan los hitos. Pero lo que parece una aparente alineación sobre el papel aún puede ocultar una fricción silenciosa que ralentiza la ejecución.

Aprendí esa lección de la manera más difícil mientras lideraba un proyecto de transformación global para un cliente. Todas las regiones estaban sentadas a la mesa y las funciones y responsabilidades estaban claras. Asignamos propietarios para que la gente supiera cuál era su función, pero los plazos seguían reduciéndose.

Sobre el papel, el progreso parecía bueno, pero en realidad, el trabajo parecía pesado y lento, como si estuviéramos caminando por el barro sin importar cuánto lo intentáramos.

Al principio culpé a la capacidad y luego a la complejidad como las dos causas principales. Sin embargo, lo que finalmente descubrí fue responsabilidad fugas. No eran obvios ni ruidosos, pero sí “lagunas silenciosas” donde la propiedad se perdió entre las regiones, las zonas horarias y los diferentes roles y puestos de trabajo.

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Cuando todo el mundo lo posee, nadie lo conduce

En una reunión, hice lo que creía que era una pregunta simple: “¿Quién está impulsando esta parte del lanzamiento?”

Nos dieron cuatro nombres, y eso en sí mismo fue interesante. Cada persona “pensaba” que alguien más estaba a cargo del siguiente paso. De alguna manera, la tarea se había convertido en un espacio compartido sin un solo conductor.

Fue entonces cuando me di cuenta de cómo se forman las filtraciones de responsabilidad.

Aparecen en las zonas grises de propiedad. Esos espacios donde las responsabilidades están implícitas, pero nunca confirmadas. Y cuanto más grande es el equipo, más rápido se multiplican estas filtraciones. Especialmente entre culturasdonde el silencio puede significar acuerdo en un país y vacilación en otro.

Cuando volví a revisar decisiones pasadas, vi un patrón distintivo. Palabras como “lo manejaremos” o “alineémonos la próxima semanaPuede que hayan sonado bien en ese momento, pero dejaban demasiado espacio para la interpretación individual.

Hecho: “Global” no significa alineado

Trabajar globalmente significa trabajar a través de diferentes capas de significado e interpretación, y no es raro que la misma palabra tenga tantas interpretaciones diferentes como el número de regiones involucradas en la iniciativa o proyecto global.

En el caso al que me refiero aquí, “lanzamiento” significaba:

• Envío un anuncio en la región A.

• En la región B, significó entrega completa.

• En la región C, significó aprobación final de la gente legal.

Todos hacían su parte, pero no hacían lo mismo.

Todos estábamos alineados en cuanto a la intención, pero no en términos de definición. Éste es un ejemplo de cómo comienzan las filtraciones de rendición de cuentas: no con un desempeño deficiente, sino con una comprensión mixta.

A lo largo de los años, he descubierto que los líderes a menudo asumen que alineación se trata de acuerdo. Pero el acuerdo es sólo la mitad de la historia. La verdadera alineación es cuando todos comparten el mismo significado de éxito. Sin eso, la ejecución se ralentiza incluso cuando el esfuerzo no lo hace.

Lo que aprendí sobre cómo solucionar el desafío

Cuando finalmente dejé de intentar controlar la rendición de cuentas mediante reuniones adicionales, algo cambió casi instantáneamente. La respuesta no fue estructura, sino claridad.

Esto es lo que funcionó.

Primero, aprendí a confirmar en lugar de asumir: Empecé a terminar las reuniones con una pregunta: “¿Qué sucede exactamente a continuación y quién lo conduce?” Lo escribí en un lenguaje sencillo y claro. Todas las regiones confirmaron el mismo entendimiento. Ese único hábito redujo los retrasos en semanas.

En segundo lugar, reduje la velocidad antes de acelerar: Cuando una iniciativa o proyecto abarca países, la presión desde arriba y la prisa por “muévete rápido“Puede hacerte perder precisión fácilmente. A través de esta experiencia aprendí a hacer una pausa y tomarme el tiempo para definir el éxito desde el principio. En aras de la transparencia, admito que al principio se sintió más lento, pero luego generó una velocidad real porque hubo menos correcciones.

En tercer lugar, traté la responsabilidad como una relación y no como una regla: Hablemos de gráficos y de un error común. La gente no se apropia de los gráficos. Se responsabilizan cuando se sienten confiados, cuando se sienten apoyados y cuando se sienten claro en las expectativas. Una vez que comencé a preguntar: “¿Qué podría hacer que esto sea difícil de poseer?“Escuché la verdad lo suficientemente temprano como para poder arreglarla.

Cuarto, hice visible la claridad: Creamos un rastreador global simple y no complicado que enumera cada decisión, propietario y siguiente acción. ¿Mencioné que no era lujoso? Pero si bien era simple, hacía visible el trabajo invisible. En el momento en que algo no tenía dueño, destacaba.

No fueron pasos complicados, pero el sentido común se aplicó de manera consistente.

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El coste real de las fugas

En aquel entonces, pensaba que el incumplimiento de los plazos era el principal problema. Pero una vez que encontré esas filtraciones, rápidamente me di cuenta de que no eran los plazos en absoluto. Fue la energía que drenaron.

• Los equipos pasaban horas aclarando lo que pensaban que ya estaba claro.

• Las reuniones se convirtieron en bucles repetitivos.

• Los líderes comenzaron a cuestionar la competencia cuando el verdadero problema era el contexto.

La verdad sobre las filtraciones de rendición de cuentas es que cada filtración merma la confianza, y no sólo entre personas, sino entre regiones.

Y cuando la confianza cae… colaboración sigue.

Una vez que solucionamos las filtraciones, la ejecución se volvió mucho más ligera, las conversaciones se hicieron más cortas y las decisiones se estancaron. Noté que la gente comenzó a tomar la iniciativa nuevamente porque no estaban gastando (léase: perdiendo) tiempo limpiando la confusión.

Un patrón que veo en todas partes

He visto lo mismo en casi todos los ejecutivos, líderes o equipo global Desde entonces me han contratado para brindar apoyo estratégico. La verdad es que las filtraciones de responsabilidad no comienzan con el fracaso. Comienzan con buenas intenciones.

• Gente quiero ser respetuoso.

• Ellos no quiero sobrepasar.

• Ellos asumir que los demás entienden lo que quieren decir.

La filtración de rendición de cuentas comienza ahí. En cortesía. No negligencia.

Por eso es fundamental que los líderes modelen la claridad: no la perfección, sino la transparencia.

Está bien que un líder diga: “Pensé que lo teníamos claro, pero tal vez no lo somos.”Porque esa sola frase a menudo restablece el tono de toda una reunión.

¿Qué hacen los grandes líderes de manera diferente?

Los mejores líderes con los que he trabajado y he apoyado estratégicamente hacen una cosa de manera consistente. Convierten la responsabilidad en claridad y no en control.

No dependen de “paneles de control” sofisticados y, a menudo, complicados, para saber dónde se encuentra el trabajo. Ellos escuchar por el lenguaje que la gente usa cuando describe el progreso, y si detectan dudas, profundizan.

Hacen preguntas sencillas que aportan precisión. Preguntas como:

• “¿Cómo se ven los productos terminados en su región?”

• “¿Qué podría hacer que esto fracase?”

• “¿Cuándo sabremos que está completo?”

En otras palabras, no sólo asignan tareas; confirman el significado. Ese es el tipo de disciplina silenciosa que mantiene a los equipos globales moviéndose sincronizados.

El cambio que lo cambió todo

En el momento en que comencé a centrarme menos en el seguimiento y más en la traducción, todo cambió.

En última instancia, una ejecución global exitosa y eficaz no se trata de gestionar la complejidad, sino de simplificar la comprensión en todos los ámbitos.

Un hecho de las iniciativas y proyectos globales es que cuando lideras a través de zonas horariases poco probable que elimines la ambigüedad por completo. Pero lo que se puede hacer es limitar hasta qué punto se propaga, y eso se hace creando un significado compartido antes de crear planes compartidos.

Eso es lo que detiene las filtraciones de rendición de cuentas. No más control, sino más conexión intencional.

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Si usted o su equipo alguna vez sienten ocupado pero lentoo alineados pero aún inconsistentes, eso suele ser un signo de las clásicas filtraciones de responsabilidad. Estas fugas no se solucionan solas. En cambio, permanecen ocultos dentro de un acuerdo cortés hasta que una fecha límite los saca a la luz.

¿Cómo sabrá que ha solucionado estas fugas?

• Cuando el trabajo empieza a resultar más ligero

• Cuando las regiones se anticipan a las necesidades de las demás sin una nueva “reunión de alineación”

• Cuando la gente habla con la misma claridad, sin importar dónde se sienten.

Ésa es la verdadera señal de alineación global.

No está en las diapositivas ni en los cronogramas, sino en la forma en que la rendición de cuentas cruza limpiamente las fronteras sin perder su significado.

Cuando eso sucede, la ejecución deja de ser pesada y empieza a fluir.