Las opiniones expresadas por los contribuyentes de Entrepreneur son propias.
Puntos importantes
- Los líderes suelen resistirse al conflicto porque combinan la crítica de las ideas con la crítica de sí mismos.
- La confianza en un dominio específico desbloquea la apertura. Cuando los líderes confían en su experiencia, los conflictos fuera de esa área dejan de parecer amenazantes.
- Seguridad psicológica y procesos deliberados, como discutir ambos lados de un problema o asignar oficialmente a alguien para que encuentre errores. Normalizará el conflicto. Para no sentirme personal o deshonesto.
Todos hemos escuchado el consejo de que los buenos líderes deben estar abiertos a otros puntos de vista. Así es como abordamos nuestros puntos débiles en beneficio del negocio. El problema es que este consejo bien intencionado equivale a decir: “Relájate”. Describe un estado final ideal. No es así como se llega allí.
Creo que la razón principal por la que los líderes se oponen al conflicto es que el conflicto se considera una amenaza. La investigación psicológica lo demuestra.Muestra que la gente combina la crítica de sus ideas con la crítica de sí misma. En otras palabras, si desafías mis pensamientos, estás cuestionando mis habilidades. mi juicio y mi posición en esta sala
El resultado es que los controles se sienten como si estuvieran resbalando. La repercusión es reforzar el control cerrando el debate y exigiendo un acuerdo. Muchas veces nada está claro. Y la mayoría de los líderes dirán que acogen con agrado la respuesta. Pero la dinámica es la misma. Y debemos ser conscientes de las formas sutiles en las que filtramos las opiniones para confirmar lo que ya hemos decidido.
Entonces, ¿qué es lo que realmente hace posible la apertura?
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Confianza específica del dominio
La respuesta no es “más confianza”. Si tu confianza no se basa en nada específico (sólo en un sentimiento general de que eres capaz), entonces no tiene fundamento.
Lo que realmente funciona es la confianza en un ámbito específico, según el psicólogo Albert Bandura. Investigación de autoeficacia Se descubrió que las creencias sobre las capacidades vinculadas a dominios específicos predecían el rendimiento mejor que la confianza general en uno mismo. Significa realmente saber. Entonces, ¿en qué eres bueno? Y sé honesto acerca de las cosas en las que no eres bueno.
Para los líderes, esto plantea nuevas preguntas sobre el control. Si mi poder dependiera de tener razón en todas las cosas Todo conflicto es una amenaza. Pero si mi poder es limitado, el conflicto fuera de esa área es sólo el canal de otra persona. Puedo dejarlo pasar porque mi identidad está segura.
¿Cómo acepta Microsoft los conflictos?
Esto es diferente de la humildad como rasgo de personalidad. Las investigaciones sobre la humildad intelectual muestran que se trata menos de modestia y más de una autoevaluación precisa: la voluntad de revisar sus puntos de vista cuando haya evidencia disponible.
El reinado de Satya Nadella en Microsoft es un ejemplo clásico de esta autoconciencia. Cuando asumió el mando en 2014, la empresa tenía reputación de tener una cultura en la que la precisión era más importante que el aprendizaje. En aquel entonces, los líderes protegieron su territorio y reconocieron que la incertidumbre era vista como una debilidad.
Entonces Nadella comenzó a transformar Microsoft de De una cultura de “saberlo todo” a una cultura de “aprenderlo todo”Lo que hizo esto posible fue la claridad de Nadella de que su experiencia residía en la visión del producto y la dirección a largo plazo. Todo lo que estaba dispuesto a posponer.
El valor de mercado de Microsoft aproximadamente se triplicó en los primeros cinco años de Nadella, cuando se convirtió en un actor importante en la computación en la nube. Gran parte de esto surge de escuchar lo que los clientes e ingenieros han estado diciendo a los líderes todo el tiempo.
Conducir un conflicto constructivo
Sin embargo, la autoconciencia es importante. Pero permitir el conflicto todavía requiere apoyo estructural. Este es un proceso en el que las diferencias de opinión se vuelven rutinarias en lugar de confrontaciones.
Un enfoque es lo que los investigadores llaman “conflicto creativo“: Argumentar una posición y luego retroceder y discutir sinceramente con la otra persona antes de llegar a una conclusión. Este método ha sido estudiado durante décadas, y los investigadores han observado repetidamente que los participantes inicialmente defienden su esquina de manera agresiva.
Pero después del cambio de roles, la gente a menudo se detiene a mitad de la discusión y dice: “No sé qué tan sólidos son los argumentos de la otra parte”.
El propósito de este ejercicio es separar la identidad de una persona de las ideas que está debatiendo. Otra forma de hacerlo es simplemente asignar la función de encontrar errores en la propuesta. Si alguien simplemente está haciendo su trabajo, no es en absoluto un asunto personal.
Sin embargo, nada de esto funciona sin seguridad psicológica. Es un término para un entorno donde las personas pueden hablar sin miedo a la humillación o el castigo. Las empresas que tienen la libertad de estar en desacuerdo a menudo no sólo son las más seguras, sino también las más seguras. Pero también es la empresa más saludable.
La historia de la lección.
Los costos de hacer esto mal están bien documentados y pueden ser catastróficos. Las fallas de seguridad de Boeing están ligadas a una cultura en la que las advertencias no suenan. Porque el conflicto se considera deshonestidad.
Como resultado, aunque las preocupaciones de seguridad de Boeing surgieron una y otra vez después de los accidentes del 737 MAX de 2018-19, tomó tiempo. Emergencia del 737 MAX 9 de Alaska Airlines — Explosión de paneles del fuselaje de un avión en enero de 2024 — para forzar el cambio Sólo las órdenes de la FAA y un panel de expertos del Congreso iniciaron el proceso de reforma cultural y de seguridad.
Por supuesto, este es un caso extremo. Pero el conflicto debido a la deshonestidad crea riesgos en todos los niveles.
Los líderes que tienen razón en todo a menudo no tienen control sobre nada. Porque la información que les ayudará a adaptarse nunca llega o es ignorada. Los líderes que conocen el camino y crean una estructura donde otros pueden hablar libremente tienen realmente el control.
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Puntos importantes
- Los líderes suelen resistirse al conflicto porque combinan la crítica de las ideas con la crítica de sí mismos.
- La confianza en un dominio específico desbloquea la apertura. Cuando los líderes confían en su experiencia, los conflictos fuera de esa área dejan de parecer amenazantes.
- Seguridad psicológica y procesos deliberados, como discutir ambos lados de un problema o asignar oficialmente a alguien para que encuentre errores. Normalizará el conflicto. Para no sentirme personal o deshonesto.
Todos hemos escuchado el consejo de que los buenos líderes deben estar abiertos a otros puntos de vista. Así es como abordamos nuestros puntos débiles en beneficio del negocio. El problema es que este consejo bien intencionado equivale a decir: “Relájate”. Describe un estado final ideal. No es así como se llega allí.
Creo que la razón principal por la que los líderes se oponen al conflicto es que el conflicto se considera una amenaza. La investigación psicológica lo demuestra.Muestra que la gente combina la crítica de sus ideas con la crítica de sí misma. En otras palabras, si desafías mis pensamientos, estás cuestionando mis habilidades. mi juicio y mi posición en esta sala
El resultado es que los controles se sienten como si estuvieran resbalando. La repercusión es reforzar el control cerrando el debate y exigiendo un acuerdo. Muchas veces nada está claro. Y la mayoría de los líderes dirán que acogen con agrado la respuesta. Pero la dinámica es la misma. Y debemos ser conscientes de las formas sutiles en que filtramos las opiniones para confirmar lo que ya hemos decidido.
