Cerrar la brecha de habilidades y preparar a la fuerza laboral de servicios públicos del mañana
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Dan Helman es director ejecutivo de Think Power Solutions.
Las empresas de servicios públicos están al borde de un precipicio de mano de obra. Los trabajadores de línea veteranos se están jubilando en masa justo cuando las herramientas digitales, desde inspecciones impulsadas por IA hasta paneles de control GIS, se vuelven de misión crítica. La brecha de habilidades no es teórica; aparece todos los días en los lugares de trabajo y en las salas de control.
Es alentador que las empresas de servicios públicos se estén dando cuenta. Los líderes de la industria están dando un paso al frente como 85% de los empleadores planean a nivel mundial priorizar la mejora de las habilidades de la fuerza laboral hasta 2030.
Para aquellos de nosotros que hemos pasado décadas en operaciones de campo de servicios públicos, el desafío es claro: ¿Cómo retener la experiencia de los trabajadores veteranos, adaptarnos a las tecnologías emergentes y preparar una nueva generación de talentos para mantener nuestra red segura y confiable?
No existe una solución milagrosa, pero existen estrategias comprobadas que las empresas de servicios públicos pueden adoptar para cerrar la brecha de habilidades antes de que se convierta en una crisis de confiabilidad.
Por qué la mejora de las capacidades de los trabajadores experimentados debe ser lo primero
He sido parte de muchas conversaciones en las que la transformación de la fuerza laboral se centra en gran medida en atraer nuevos talentos. Eso es importante, pero pierde la oportunidad que tenemos ante nosotros.
Los trabajadores veteranos que ya están sobre el terreno son un activo irremplazable. Conocen las peculiaridades de una infraestructura obsoleta, comprenden el comportamiento de la carga regional y han vivido emergencias reales. Estas son las personas que saben qué hacer cuando SCADA se desconecta o cuando la restauración depende tanto del instinto como del protocolo.
Los trabajadores de campo experimentados tienen la experiencia, pero con demasiada frecuencia las empresas de servicios públicos no les brindan la capacitación o las herramientas necesarias para mantenerse al día. Las operaciones actuales no son sólo portapapeles; Implican paneles de control SIG, transmisiones de drones y análisis asistidos por IA. Si no invertimos en mejorar las habilidades de equipos experimentados, corremos el riesgo de crear dos clases de trabajadores: aquellos que pueden navegar por la utilidad digital y aquellos que se quedan atrás.
La mejora de habilidades no se trata sólo de enseñar a alguien a usar una tableta. Se trata de reorientar la formación para conectar conocimientos operativos de larga data con nuevas tecnologías. Cuando los técnicos de campo veteranos comprenden cómo sus datos alimentan las plataformas de análisis o cómo los flujos de trabajo de inspección remota reducen las visitas repetidas de los camiones, no solo se adaptan: ayudan a optimizar esos sistemas.
Y la recompensa es clara: un mejor tiempo de actividad, un rendimiento de seguridad más sólido y una mayor retención.
El desarrollo de la fuerza laboral no se trata sólo de hacer lo correcto; es una necesidad empresarial. Según el Informe sobre energía y empleo de EE. UU. 2024más del 76% de los empleadores reportan dificultades para contratar trabajadores calificados. Los costos de los puestos vacantes, los proyectos de capital retrasados, las sanciones regulatorias por incumplimiento y las interrupciones evitables superan con creces el costo de los programas de capacitación.
El desarrollo eficaz de la fuerza laboral no siempre requiere presupuestos masivos. Los programas de microcredenciales, las reuniones de seguridad dirigidas por pares o las ayudas laborales digitalizadas ayudan a elevar el rendimiento y la retención, y muestran a los empleados que se valora su crecimiento. Para los trabajadores veteranos, ese reconocimiento los mantiene comprometidos. Para los nuevos empleados, acelera su camino hacia la competencia. Para las empresas de servicios públicos, crea una fuerza laboral que realmente puede cumplir con los objetivos de modernización de la red.
Digitalizar lo que tienen en la cabeza antes de que desaparezca
Es esencial comprender que el riesgo de retirar talento no se debe sólo a la escasez de mano de obra. Se trata de que el conocimiento institucional salga por la puerta. Desde secuencias de conmutación en subestaciones hasta soluciones alternativas para problemas de sistemas heredados, gran parte de lo que hace que las operaciones sean eficientes hoy vive en las cabezas de empleados experimentados y, lo que es más preocupante, en ningún otro lugar.
Cada empresa de servicios públicos necesita una estrategia para capturar ese conocimiento en formatos estructurados y repetibles. Esto puede incluir procedimientos de campo digitalizados, recorridos en video, registros de audio etiquetados por ubicación GPS o documentación sistemática de las lecciones aprendidas en el campo. Este tipo de “digitalización del conocimiento” no es glamoroso; Tomará tiempo y mucho esfuerzo, pero es fundamental.
He trabajado con contratistas de servicios públicos donde los técnicos de campo jubilados realizaron recorridos en video en el lugar de trabajo con anotaciones de voz que explicaban los puntos de decisión. Una vez integradas en los sistemas de gestión del trabajo digital, esas grabaciones pasaron a formar parte de la incorporación y el control de calidad. Es una inversión modesta con un valor significativo a largo plazo.
Gestionar una fuerza laboral multigeneracional
He visto de primera mano cómo se manifiesta la diversidad generacional en el campo. Desde trabajadores de línea experimentados hasta reclutas nativos digitales, cada miembro del equipo aporta una relación diferente con la tecnología y una mentalidad diferente al trabajo. Si el liderazgo no es intencional, esa diversidad puede generar tensión en lugar de fortaleza.
Los empleados más jóvenes pueden estar ansiosos por aprovechar las plataformas digitales, pero carecen de experiencia práctica con eventos de restauración complejos. Los técnicos de campo más antiguos aportan un criterio perfeccionado tras décadas de trabajo, pero pueden mostrarse escépticos ante los sistemas más nuevos. Salvar esa brecha requiere más que emitir tabletas.
Los equipos de capacitación intergeneracional, en los que ingenieros nativos digitales se combinan con líderes de campo experimentados, son una herramienta simple pero poderosa. He visto que este modelo crea respeto mutuo y aumenta el ritmo al que se adoptan las herramientas digitales en el campo. Un liniero experimentado, inicialmente reacio a adoptar una aplicación de inspección digital, se convirtió en su más firme defensor después de ayudar a solucionar problemas en tiempo real y ver con qué rapidez llegaban los comentarios a los equipos de planificación.
Si se hace bien, la colaboración multigeneracional se convierte en un multiplicador de fuerzas. Todos quieren el mismo resultado: seguridad, confiabilidad y menos retrabajo. Pero la alineación requiere estructura y el liderazgo debe priorizarla.
El papel del liderazgo y la tecnología
En última instancia, preparar a la fuerza laboral de servicios públicos del mañana comienza con una mentalidad. La tecnología puede acelerar la capacitación, automatizar los informes y reducir los errores humanos. Pero no sustituye un liderazgo comprometido y credibilidad de primera línea.
Las herramientas que implementamos, desde plataformas de cumplimiento impulsadas por IA hasta sistemas remotos de inspección de activos, deben diseñarse teniendo en cuenta a los equipos de campo. Eso significa interfaces intuitivas, funcionalidad fuera de línea y circuitos de retroalimentación que impulsan mejoras. De lo contrario, corremos el riesgo de añadir complejidad sin mejorar los resultados.
Y el liderazgo debe permanecer cerca de las líneas del frente. Eso no significa microgestión; significa escuchar lo que funciona y lo que no. Significa salir al campo y tener múltiples puntos de contacto con los empleados para comprender mejor sus necesidades y saber qué funciona y qué no. Significa utilizar datos para detectar brechas en el desempeño o el comportamiento de seguridad y responder con apoyo.
Los desafíos que enfrenta la fuerza laboral de servicios públicos son reales y urgentes. Pero pueden abordarse con el enfoque y la acción adecuados. Si invertimos en las personas que ya conocen la red, capturamos lo que saben y les brindamos las herramientas adecuadas, construiremos un puente hacia el futuro basado en la realidad operativa. Si ignoramos esa oportunidad, veremos cómo se erosiona la confiabilidad mientras luchamos por reinventar lo que ya funcionó.
No necesitamos una revolución laboral; Necesitamos una evolución de la fuerza laboral. Eso comienza con el reconocimiento de que en una industria construida sobre plazos prolongados, confianza y resiliencia, el elemento humano sigue siendo la infraestructura más crítica que tenemos. Mantener el suministro eléctrico y la seguridad de los empleados es lo que hacemos, pero debemos hacerlo con disciplina operativa y excelencia.
