Conocimos al director ejecutivo Noah Glass en la conferencia ICR. | Imagen cortesía de Olo
El fundador y director ejecutivo de Olo, Noah Glass, ya no viaja mucho. Es una de las ventajas de no ser director de una empresa pública. El gigante de los pedidos en línea se hizo privado el año pasado en una venta de 2 mil millones de dólares a la firma de capital privado Thoma Bravo.
Cuando Olo todavía era $OLO, Glass viajaba mucho y se reunía con inversores. No lo odiaba, pero le consumía demasiado tiempo.
“Se necesita tiempo para estar con el equipo, estar con los clientes para escuchar sus problemas y estar con el equipo para resolver problemas”, dijo Glass. “Y es bueno recuperar parte de ese tiempo”.
Glass hizo una excepción al asistir a la conferencia ICR en Orlando esta semana. Dijo que la conferencia anual de inversores es uno de los pocos eventos a los que seguirá asistiendo principalmente para conocer a los clientes de Olo.
Nos sentamos con él para hablar sobre el año lleno de acontecimientos de la empresa, incluido su último año. Adquisición de la plataforma de fidelización Spendgo. Hablamos sobre el potencial de más adquisiciones y recibimos una actualización sobre el objetivo a largo plazo de Olo de digitalizar todas las transacciones de restaurantes.
Aquí están los aspectos más destacados.
La vida bajo Toma Bravo
Glass dijo que no ha cambiado mucho en la pista de Oulu con su nuevo propietario. El objetivo de la empresa de ofrecer “hospitalidad a escala” a través de una gama de productos de pago, marketing y pedidos en línea sigue siendo el mismo. Todavía busca crecer agresivamente, pero tal vez no sea sorprendente que también esté más centrado en el resultado final. Esto llevó a algunos Despidos en septiembre Después del cierre de la adquisición.
“[Profitability] “Es una especie de métrica clave en la mente del capital privado”, dijo Glass. “Pero luego utilizamos las ganancias para reinvertir en motores de crecimiento”.
Esto incluye el desarrollo de nuevos productos y adquisiciones, como Spendgo.
Todo es parte del manual estándar de Thoma Bravo, un inversor frecuente en tecnología.
“A Toma Bravo le gusta decir comprar y construir”, dijo Glass. “Les gusta hablar de que no conocen la industria, pero están apostando por una joya de una industria diferente y luego construyendo sobre ella”.
Adquisición de Spendgo
La compañía no perdió el tiempo en poner en práctica este plan y adquirió Spendgo en un acuerdo “bip” a finales de diciembre. El acuerdo llena un vacío para Olo, que anteriormente no tenía su propio producto de fidelización. Debería satisfacer la demanda de los restaurantes que pidieron uno.
“Creo que el 65% de nuestros clientes ya tienen un programa de fidelización, pero dijeron que sería mucho mejor, desde el punto de vista de la simplicidad, tener una relación”, dijo Glass.
La empresa consideró que Spendgo encajaba bien desde un punto de vista técnico. Su software está vinculado a los números de teléfono de los clientes, en lugar de a direcciones de correo electrónico y contraseñas, lo que facilita el proceso de registro y brinda a los restaurantes más flexibilidad en la forma de diseñar su software. Olo ha adoptado un enfoque similar con Olo Accounts, que permite a los clientes iniciar sesión y realizar pedidos en más de 400 marcas de restaurantes utilizando sus números de teléfono.
“Elimina esa fricción de la ecuación, donde se crea una contraseña y se recuerda”, dijo Glass. “Fueron pioneros en hacer esto”.
Planes de fusiones y adquisiciones.
Spendgo es la tercera adquisición de Olo y probablemente no será la última.
¿Qué podría comprar a continuación? La empresa buscará llenar los vacíos en su oferta y se dirigirá a proveedores que forman parte de su red integrada de más de 400 proveedores. “Creo que esto representa una asociación agrícola realmente buena para las adquisiciones de Olo”, dijo Glass.
A pesar de intensificar la actividad de fusiones y adquisiciones, Olo todavía tiene la intención de mantener relaciones abiertas con otros proveedores, dando a los restaurantes la opción de elegir cómo construyen sus pilas de tecnología.
“Esta es una parte muy importante de la filosofía de Olo, y nuestra historia y legado en la industria es ser una plataforma abierta, trabajar con cualquier proveedor con el que las marcas de restaurantes quieran trabajar, incluso cuando ofrecemos cada vez más cosas directamente”, dijo Glass.
Nuestro granito de arena: el sistema POS siempre ha sido el vacío más evidente en la oferta de Olo. Con el apoyo de Toma Bravo, debería tener la potencia de fuego para sumar uno. También puede elegir uno de varios proveedores de inteligencia artificial de voz para manejar pedidos por teléfono o desde el auto.
Estado de “Hospitalidad a escala”
El objetivo de Olo es permitir que los restaurantes digitalicen cada transacción y utilicen datos para crear experiencias más personalizadas para los clientes.
Es una idea tentadora que muchos restaurantes y proveedores de tecnología están siguiendo. Entonces, ¿qué tan cerca está Olo de cumplir?
Alrededor de 100 de los 800 clientes de la compañía ahora utilizan el “volante” completo de Olo (pedidos, pagos y marketing), incluida una gran cadena que cotiza en bolsa y que solicitó ICR. (El vaso no dirá cuál).
La tecnología “logra un mejor volumen de transacciones de esos invitados, frecuencia de esos invitados y valor de por vida de esos invitados que el marketing de rociar y orar”, dijo Glass.
La mayor barrera para atraer más restaurantes es la parte de pagos, que es esencial para la digitalización de los pedidos locales que aún constituyen la gran mayoría de las transacciones de los restaurantes.
Pero puede resultar difícil venderlo. Olo es nuevo en el juego de pagos y muchas marcas están atrapadas en contratos prolongados con procesadores heredados. También tienden a ver los pagos como un centro de costos en lugar de algo que realmente pueda ayudarlos a hacer crecer su negocio.
“Mucha gente está mirando el resultado final, y creo que ahora tenemos marcas que realmente podemos mostrar, sí, sus tarifas pueden ser medio centavo más altas con Olo, pero aquí están todas las cosas que están obteniendo, y así es como aumentan la frecuencia”, dijo Alaina Sullivan, directora senior de comunicaciones corporativas y marketing de marca en Olo.
Situación de la industria
De cara a 2026, Glass sigue preocupado por la gran dependencia de los restaurantes de los descuentos y las promociones de entrega de terceros, dos tácticas que han ayudado a generar ventas en un momento de escaso gasto de los consumidores.
Glass dijo que se trata de soluciones a corto plazo y que la forma de construir un negocio sostenible y rentable es establecer relaciones directas con los clientes, no sólo ofrecerles los precios más bajos. Este es, por supuesto, el modelo de negocio de Olo, pero suena cierto, es más fácil decirlo que hacerlo.
“Creo que es un enfoque más saludable a largo plazo”, afirmó. “Es tentador y muy fácil llegar a acuerdos con los mercados e inyectar dinero para alcanzar las cifras, pero tiene un coste a largo plazo”.
