En 2019, operamos tres ubicaciones de Bojangles en Georgia. Hoy operamos 35.
Lo que no aprecié del todo entonces fue que no sólo había ampliado el negocio; Me estaba midiendo. Crecí en Carolina del Norte en un mundo de privilegios. Mi padre fundó nuestra empresa y Bojangles fue parte de mi vida mucho antes de que fuera parte de mi trabajo. Pero el reconocimiento de marca y el crecimiento pionero son dos cosas completamente diferentes.
Teníamos socios corporativos sólidos, pero mucho de lo que aprendí fue fruto de prueba y error. Estaba preguntando cómo mejorar nuestros equipos y tiendas mientras personalmente me enfrentaba a la misma pregunta.
Expandirse más allá del mercado principal de la marca aceleró cada lección. En Carolina del Norte, los huéspedes llegan con familiaridad y confianza. En Georgia no es así. Cada interacción importa más. Cada contradicción se siente.
El crecimiento no crea problemas, los expone, tanto en el trabajo como en el líder.
Cuando la experiencia dejó de ser suficiente
A medida que nos expandimos, la experiencia por sí sola ya no es un indicador confiable de la preparación para el liderazgo. Lo más importante era cómo los líderes se adaptaban al papel cambiante que los rodeaba. Algunos líderes se adaptaron rápidamente a las crecientes expectativas. Otros lucharon, no porque carecieran de habilidad o compromiso, sino porque el ritmo del cambio superó su comodidad con la incertidumbre. La función se estaba desarrollando más rápido que la memoria muscular que habían desarrollado.
Como lo describió Crystal Charles, una de nuestras gerentes de distrito:
“Lo que más importaba en términos generales no era la experiencia, sino la adaptabilidad. Los líderes tenían que adaptarse en lugar de reaccionar cuando las cosas cambiaban”.
Esta visión ha remodelado nuestra forma de pensar sobre la preparación. El éxito a escala requiere líderes que puedan permanecer firmes mientras el entorno que los rodea cambia y que sean capaces de absorber la ambigüedad sin transmitirla.
El crecimiento no reveló quiénes trabajaron más duro. Has revelado quién puede crecer con el trabajo.
De los torneos a los sistemas
A menor escala, los operadores fuertes pueden compensar los sistemas rotos. Ellos interfieren. Se resuelven rápidamente. Absorbe la presión.
Esto funciona hasta que eso no suceda.
Cuando superamos las 20 unidades, la proximidad ya no era una ventaja. Lo que parecía una respuesta empezó a parecer más una actuación. Los líderes cargaban con demasiado, resolvían demasiado y, sin saberlo, transformaban ellos mismos el sistema. No fue sostenible.
Estamos empezando a ver esto en el desarrollo del liderazgo. Cuando nombramos nuevos gerentes de área, la experiencia por sí sola no fue suficiente para prepararlos para la complejidad del puesto. En lugar de esperar que lo resuelvan en tiempo real, vinculamos cada nuevo anuncio con un gerente senior que se registra semanalmente y brinda orientación sobre el mercado.
Vimos la misma necesidad de estructurar la propiedad financiera. Queríamos que los GM conocieran realmente sus números, no sólo que los recibieran. Por lo tanto, implementamos una revisión financiera semanal en la que los gerentes generales presentaron sus hallazgos a su gerente de área, el gerente de área los presentó al director de operaciones y el director de operaciones los revisó con propiedad. El sistema creó responsabilidad y un ritmo constante para las conversaciones de liderazgo.
Las comunicaciones también tuvieron que evolucionar. A medida que la organización crece, las actualizaciones informales ya no son suficientes. Nuestro equipo de liderazgo ejecutivo comenzó a reunirse semanalmente para revisar el desempeño en todos los mercados y utilizamos un canal de Slack en toda la empresa para celebrar los logros y reforzar la cultura diariamente, incluso cuando no estábamos físicamente juntos.
Randall McNeil, nuestro Director de Operaciones, capturó la foto en vivo:
“El éxito puede convertirse en el enemigo. Cuando los líderes temen el fracaso, intentan hacerlo todo ellos mismos. Pero el crecimiento nos ha obligado a confiar en nuestros equipos y construir sistemas en lugar de depender del esfuerzo individual”.
Esta transición fue incómoda. Requirió que los líderes renunciaran al control y reemplazaran el instinto con estructura. Si un proceso funciona sólo porque la persona más fuerte lo mantiene unido, no será escalable. Era frágil.
Reveló un crecimiento donde el esfuerzo enmascaraba una determinación débil. Lo que parecía un alto rendimiento era a menudo una flexibilidad que compensaba la inconsistencia. El crecimiento revela si sus sistemas funcionan sin que sus personas más fuertes los apoyen. El desempeño sostenido requiere estandarización, roles más claros y la disciplina para construir sistemas que estén sujetos a estrés.
Cuando la coherencia se convirtió en cultura
A medida que avanzábamos a través de transiciones de liderazgo y un rápido crecimiento, la cultura dejó de ser algo de lo que hablábamos y se convirtió en algo que teníamos que demostrar.
Bajo presión, la gente no evalúa las declaraciones de misión. Evalúan el comportamiento. Observan cómo se toman las decisiones. Se dan cuenta si los estándares cambian. Prestan atención a si el liderazgo reacciona emocionalmente o responde deliberadamente.
En períodos de incertidumbre, la coherencia se convierte en la señal.
Una de nuestras directoras generales, Scythia Horn, lo describió de forma sencilla:
“Comencé a confiar más en el liderazgo cuando las decisiones se volvieron consistentes. Esta consistencia hizo que fuera más fácil concentrarme en el trabajo”.
Esta perspectiva me explicó algo. La confianza no se construye a través de la tranquilidad o la energía. Se construye a través de la repetición. Cuando las decisiones siguen un patrón, las expectativas se mantienen consistentes y la comunicación no fluctúa con el momento, los equipos pueden redirigir su atención nuevamente a la ejecución.
Como dijo Heather Coonrod, nuestra directora de Personas y Cultura:
“La cultura se vuelve más evidente cuando se la lleva al límite. La gente observa para ver si los valores siguen vigentes cuando la presión aumenta”.
El crecimiento reveló algo que no podíamos ignorar: la confianza se construye a través de representantes constantes, no sólo del apoyo en momentos de estrés.
¿Qué le diría al operador sobre la expansión?
Si pudiera darle un consejo a un operador que se prepara para expandirse, sería este: invierta en personas antes de que crea que lo necesita.
A medida que crecemos, el peso de nuestras decisiones aumenta con nosotros. Randall describió este cambio claramente: “A medida que envejecemos, las decisiones adquieren más peso. Afectan a más personas. Las decisiones más importantes no son sólo financieras, sino que afectan a nuestros empleados”.
Esta responsabilidad cambia la forma en que lideras. Requiere una propiedad más clara, una comunicación más consistente y una conciencia más profunda del costo humano de la velocidad.
Los sistemas pueden expandirse. Los procesos se pueden reconstruir. Pero la confianza, la adaptabilidad y la disposición para el liderazgo requieren un desarrollo intencional mucho antes que el crecimiento.
Heather dijo algo que se me quedó grabado:
“No subestimes el peso emocional del crecimiento. El crecimiento avanza rápido. Las personas no siempre avanzan a la misma velocidad”.
Esta tensión es real. El crecimiento pone a prueba los sistemas, pero también pone a prueba a las personas. Si los líderes no tienen esto en cuenta, corren el riesgo de perder la confianza. Cuando lideran con empatía y claridad, el crecimiento se vuelve sostenible, no sólo impresionante.
El crecimiento no crea problemas, los expone. Durante los últimos años, esta exposición nos ha obligado a fortalecer el liderazgo, los sistemas y la cultura en toda la organización. Hoy en día, nuestra franquicia Bojangles es más fuerte gracias a ello y está más preparada para la siguiente fase de crecimiento.
La diferencia ahora es que sabemos lo que se necesita para respaldarlo.
Leela Dinakaran Es franquiciada de Bojangles de segunda generación en Georgia Foods, donde supervisa todas las estrategias de marketing para las tiendas franquiciadas de su familia en Georgia, Carolina del Norte y Virginia. También es miembro del Grupo Asesor de Franquicias QSR. Lea más sobre su historia aquí..
