Cada año, Cedar reúne a un grupo de los principales líderes financieros de atención médica en nuestro Consejo de Liderazgo Financiero, una comunidad única en la que algunos de los directores financieros y ejecutivos del ciclo de ingresos más experimentados del país se reúnen para hablar con franqueza sobre lo que está funcionando, lo que está fallando y lo que viene a continuación.
Este año reunimos a casi 50 líderes de todo el país. Si tuviera que resumir el estado de ánimo en una frase, sería: realismo con determinación.
Todos en la sala se dan cuenta de lo difícil que es este momento. Los márgenes se están reduciendo, las políticas son volátiles y la asequibilidad se ha convertido en un punto de presión decisivo tanto para los pacientes como para los proveedores. Sin embargo, lo que más me llamó la atención fue el sentido compartido de propósito. A pesar de todos los vientos en contra, estos líderes no sólo están tratando de sobrevivir, sino que están tratando de construir algo mejor.
Esto es lo que aprendimos.
1. Liderazgo significa abrazar múltiples realidades simultáneamente
Los líderes que prosperan en el entorno actual no eligen entre compasión y disciplina, o innovación y administración. Hacen ambas cosas.
Muchos directores financieros han hablado con franqueza sobre las presiones que hacen que sea tentador considerar una opción de “esto o lo otro”: márgenes cada vez más reducidos, costos laborales en aumento y volatilidad de los pagadores. Cuando las hojas de cálculo no están equilibradas, cada decisión parece de suma cero. Pero aquellos que encuentran una manera de avanzar hablan claramente sobre estas compensaciones, vinculan las decisiones con la misión y unen equipos en torno a valores compartidos. Como dijo un líder: “El valor a largo plazo sigue a los valores”.
Durante el debate, los ejecutivos enfatizaron la necesidad de gestionar realidades competitivas en lugar de convertirlas en opciones falsas: proteger los márgenes y proteger a las personas, automatizar los flujos de trabajo y mejorar la conexión humana, invertir en inteligencia artificial y apoyar la estabilidad de la fuerza laboral. Estos no son objetivos contradictorios, sino que se refuerzan mutuamente.
También había una sensación de optimismo cauteloso sobre la economía. Muchos líderes vieron la IA como una fuerza deflacionaria, capaz de mejorar la eficiencia y ayudar a construir la sostenibilidad financiera a largo plazo. Los asistentes compartieron ejemplos del mundo real, desde el uso de la automatización para liberar a los equipos para trabajos de mayor valor, hasta la reinversión de ahorros en las necesidades de los pacientes y el mantenimiento de la estabilidad en medio de la volatilidad de los pagadores y la incertidumbre operativa.
Conclusión: Un progreso significativo no se trata de una transformación integral. Se trata de una acción reflexiva y mensurable, respaldada por líderes dispuestos a asumir riesgos basados en principios, porque en este entorno, quedarse quieto es la apuesta más grande.
2. El éxito se está redefiniendo: de las transacciones a la confianza
En el pasado, el éxito del financiamiento de la atención médica se medía mediante métricas como el costo de recaudación, las tasas de denegación o la eficiencia del ciclo de ingresos. Esos siguen siendo importantes. Pero los sistemas más avanzados están ampliando la definición de éxito: ¿Qué tan bien conectamos a los pacientes con la atención y los recursos que necesitan?
Los líderes describieron un claro cambio de mentalidad: la confianza es la nueva moneda en la atención médica. El desempeño financiero y la experiencia del paciente ya no son dos conversaciones separadas: son dos lados de la misma ecuación. Cuando los pacientes no entienden sus facturas o pierden la confianza en el sistema, retrasan la atención, incumplen los pagos y se retiran por completo. Esto erosiona la salud de la población y la estabilidad financiera.
Un tercio de los estadounidenses Todavía evitan la atención médica porque no pueden pagarla, y el costo promedio de un plan de seguro médico familiar ahora es $27,000. Los líderes del sector financiero ven esto como un riesgo empresarial, no sólo un riesgo social. Muchos están trabajando para reconstruir la confianza a través de medidas prácticas: simplificar los datos, mejorar la transparencia de los precios y utilizar las comunicaciones digitales para guiar a los pacientes a través de decisiones de cobertura complejas.
La inestabilidad política sólo exacerbará la urgencia. Con cambios en el horizonte para Medicaid, los líderes ya no esperan claridad federal: asociarse con organizaciones comunitarias, invertir en automatización de elegibilidad e implementar tecnología para mantener a los pacientes inscritos y conectados. La incorporación incremental impulsada por la tecnología se ha convertido en una verdadera ventaja competitiva.
La IA también está cambiando la conversación. La cuestión ya no es si se debe utilizar, sino cómo utilizarlo de forma responsable. Muchos líderes describieron el uso de IA para ayudar a empleados y pacientes (por ejemplo, automatizar controles de elegibilidad o sugerir las siguientes mejores acciones), lo que permite a los equipos centrarse en interacciones humanas de alto impacto en lugar de cambios administrativos. No será el mejor algoritmo el que gane, sino las organizaciones que utilicen la IA y la tecnología para restaurar la confianza.
3. La asequibilidad es ahora una estrategia de crecimiento
La asequibilidad era una cuestión de experiencia del paciente. Ahora es estratégico. Desde 2010, el ingreso medio de los hogares ha aumentado aproximadamente 22%mientras que los descuentos aumentaron más de 200%. Para millones de estadounidenses que caen en… ¿No es la población? — Activos limitados, ingresos restringidos, empleados limitados Una factura médica inesperada puede desestabilizarlo todo.
Los líderes hablaron de la asequibilidad como un factor principal de la lealtad de los pacientes, la solvencia del sistema y el crecimiento a largo plazo, y pidieron un cambio de paradigma: pasar de sistemas que tratan a todos los pacientes de la misma manera a sistemas adaptados a las realidades individuales.
El próximo capítulo en el financiamiento de la atención médica se define por la movilidad: anticipar barreras, ofrecer caminos alternativos y guiar a los pacientes hacia una atención asequible antes de que ocurra una crisis. En este modelo, el éxito depende de convertirse en un guía confiable, que ayude a los pacientes a moverse a través de un sistema complejo con empatía, precisión y apoyo proactivo.
Algunos sistemas ya están creando redes de seguridad digitales para evitar la pérdida de cobertura antes de que suceda, integrando la inscripción a Medicaid, el asesoramiento financiero y el apoyo comunitario en sus flujos de trabajo iniciales. Estos esfuerzos no son caridad. Son inversiones a largo plazo para mantener saludables a los pacientes y a la comunidad.
El cambio más amplio que se está produciendo es hacia lo que muchos han llamado la era de la movilidad de la atención sanitaria: una era en la que el sistema no sólo reacciona a las barreras de asequibilidad, sino que las anticipa, guiando a los pacientes hacia una atención sostenible antes de que estallen las crisis.
En pocas palabras
Lo que aprendí del Consejo de Liderazgo Financiero de este año es que el financiamiento de la atención médica está entrando en un nuevo capítulo, definido no por la reducción de costos, sino por la conexión.
Los líderes que prosperarán son aquellos que pueden ver ambos lados de cada ecuación: misión y margen, empatía y competencia, innovación y confianza. Son ellos quienes construyen organizaciones que no sólo resisten los cambios políticos y las presiones económicas, sino que los utilizan como catalizadores del progreso.
Si las conversaciones de este año sirven de indicación, el futuro de la financiación de la atención sanitaria no dependerá de quién pueda hacer más con menos, sino de quién pueda hacer más por las personas.
Biografía del autor:
Florian Otto, MD, PhD, Cofundador y CEO de CEDAR
Florian, un exitoso empresario y ex médico, ahora impulsa el crecimiento y establece la dirección general en todos los aspectos de las operaciones de CEDAR. Antes de fundar Cedar, Florian fue director ejecutivo de Zocdoc, donde dirigió la adopción comercial de la plataforma. Florian también fundó una empresa de ofertas diarias en Brasil (ClubeUrbano) que finalmente fue adquirida por Groupon. Después de la adquisición, se convirtió en director ejecutivo de Groupon Brasil, convirtiendo la empresa en uno de los tres mercados internacionales más grandes de Groupon. Florian comenzó su carrera como consultor estratégico en McKinsey & Company dentro de su práctica de atención médica. Florian recibió su maestría, doctorado y doctorado en la Universidad de Friburgo, Alemania.
Foto: Sergei Khakimulin, Getty Images
