Cuando le dije a ProPublica que protegernos es demasiado caro, estaba citando lo que confirma cada número de este artículo. El sistema hizo cálculos sobre el valor de nuestras vidas y cometió un error de cálculo catastrófico.
He sido enfermera durante casi 20 años, he trabajado en departamentos de emergencia, unidades de cuidados intensivos y, eventualmente, en la parte trasera de un helicóptero como enfermera de vuelo. He visto a los mejores médicos que conozco alejarse de la medicina, no porque dejaron de preocuparse, sino porque el sistema dejó de invertir en las condiciones que permitieran una atención sostenida. Cuando finalmente miré los datos económicos, lo que encontré no sólo fue preocupante; Fue exasperante. El dinero siempre estuvo ahí. Simplemente se gastó en cosas equivocadas.
Cuaderno de sombras
Cada organización de atención médica mantiene dos juegos de libros. Un libro de contabilidad formal rastrea los ingresos, los gastos y el margen. Pero hay un segundo libro de contabilidad, el libro de contabilidad en la sombra, que rastrea el costo de la disfunción organizacional. Es enorme y casi nadie lo mira.
El informe del NSI de 2025 sitúa el costo promedio de reemplazar a una sola enfermera de cabecera en $61,110. Algunas estimaciones alcanzan los 88.000 dólares si se incluyen la productividad y las pérdidas de personal de las agencias. El hospital promedio pierde entre $3,9 millones y $5,7 millones al año sólo por la rotación de enfermeras. Cada cambio de un punto porcentual en los costos de ventas ahorra $289,000 al año.
Pero la cifra de facturación esconde una realidad económica más dura. La enfermera cuyo costo de reposición es de $61,110 no es una unidad de trabajo general. Tiene siete años de experiencia y tiene miles de asociaciones de patrones y resultados que ningún programa de tutoría puede transmitir. Su gestalt clínica, su capacidad para detener el auto chocador fuera de la habitación antes de que suene la alarma del monitor; Estos son activos invisibles que el costo de reposición no puede capturar y el balance no puede capturar. El sistema no pierde enfermeras al azar. Pierde selectivamente a personas cuya experiencia les hace incapaces de tolerar lo que las enfermeras menos experimentadas aún no han aprendido a reconocer.
Debajo del volumen de operaciones se encuentra todo lo demás. La Asociación Estadounidense de Hospitales estima que la violencia en el lugar de trabajo cuesta 18.270 millones de dólares al año, de los cuales 14.650 millones se gastan en tratamiento y sólo 3.620 millones en prevención, una proporción de cuatro a uno entre gasto reactivo y preventivo. El personal de farmacia pasa 24 horas a la semana en cada centro gestionando la escasez de medicamentos, que se ha duplicado con respecto a los niveles previos a la pandemia, y el 43 por ciento de los centros informan errores de medicación como resultado directo. Las enfermeras a cargo dedican 45 minutos en cada turno a documentación redundante. Los reclamos denegados consumen ancho de banda administrativo que podría destinarse a la coordinación de la atención. Las fallas de comunicación crean pruebas duplicadas, entregas perdidas y eventos negativos que generan sus propios costos en cascada.
Un metanálisis realizado en 2024 de 85 estudios y 288.581 enfermeras confirmó una fuerte asociación entre el agotamiento y las puntuaciones más bajas de seguridad del paciente. En las compras hospitalarias basadas en el valor, se retiene hasta el 2 por ciento de los reembolsos de Medicare en función de las puntuaciones de HCAHPS. El agotamiento no sólo le cuesta a las enfermeras. Le cuesta ingresos. Sume eso en todo el sistema y verá un sangrado increíble disfrazado de vida operativa normal.
La COVID-19 ha proporcionado el experimento controlado de lo que sucede cuando las organizaciones se niegan a invertir. La financiación de preparación para el ébola de 5.400 millones de dólares expiró en mayo de 2020, el mismo mes en que se propagó el virus. La Reserva Nacional Estratégica contiene menos del 1% de los ventiladores que requeriría la pandemia. Los “ahorros” derivados de la reducción de la preparación han trasladado los costos directamente a los hospitales que luchan por conseguir EPI con primas del 1.000%, a los trabajadores de la salud que fabrican máscaras con material de oficina y a las familias de los aproximadamente 3.600 trabajadores de la salud estadounidenses que murieron en el primer año. El libro mayor en la sombra no perdona las deudas. Cobra con intereses.
935 mil millones de dólares desperdiciados
Donald Berwick y el IHI han estimado que entre el 25 y el 30 por ciento del gasto en atención médica de Estados Unidos, aproximadamente entre 760 mil millones y 935 mil millones de dólares al año, constituye desperdicio. Esto no es una pérdida de resumen. Es un desperdicio de categorías y precios: entre 158.000 y 226.000 millones de dólares en sobretratamiento, entre 102.000 y 154.000 millones de dólares en falta de prestación de atención y 265.000 millones de dólares en complejidad administrativa. Estados Unidos emplea aproximadamente un administrador por cada médico; Otros países desarrollados manejan una proporción cercana a uno de cada cuatro.
Gastamos 4,5 billones de dólares al año, el 17,6% del PIB, y ocupamos el último lugar entre los 10 países de altos ingresos en resultados de atención médica. El Estudio de Traducción Humana sobre Estadounidenses Desaparecidos de 2023 identificó: 705,331 muertes adicionales en los Estados Unidos en comparación con países pares en un año. Casi la mitad de ellos eran personas menores de 65 años. Estas no son estadísticas sobre un sistema que necesite ajustes. Estas son estadísticas sobre un sistema que convierte el dinero en muerte a escala industrial.
El principio del cofre de guerra
Esta es la parte que debería mantener despiertos a todos los directores financieros: los fondos necesarios para la transformación ya están en el presupuesto operativo de cada hospital. Actualmente se gasta en fracaso.
Denver Health implementó principios Lean y ahorró $158 millones durante una década al eliminar pasos desperdiciados, procesos redundantes y flujos de trabajo ineficientes, sin reducir el personal ni el servicio. Virginia Mason Medical Center implementó el sistema de producción Toyota y logró reducciones significativas en los costos de inventario y las tasas de defectos, al tiempo que mejoró los resultados de los pacientes y la satisfacción de los empleados. Las OCO de Medicare generaron $6.6 mil millones en ahorros totales, y los ahorros compartidos aumentaron un 40 por ciento año tras año, a través de la inversión en coordinación de la atención, prevención y continuidad de las relaciones.
La IHI Leadership Alliance acuñó el término “innovación”, eliminando sistemáticamente prácticas que no agregan valor, y propuso eliminar el 50% del desperdicio que no agrega valor. Peter Drucker recetó el mismo medicamento hace décadas. Afirmó que el primer paso en la política de crecimiento no es determinar dónde y cómo crecer; Más bien, se trata de decidir a qué renunciar.
Toda solución alternativa a la escasez de medicamentos es restablecer la atención clínica a los pacientes. Cada reclamo que se niega y no es necesario presentar es una redirección de la capacidad administrativa hacia la coordinación de la atención. Cada proceso disfuncional que se repara es una capacidad organizativa liberada para la acción relacional que realmente produce curación.
La paradoja de la prevención en un solo elemento
Ninguna entrada en el libro de contabilidad ilustra más plenamente este cambio que la educación de las enfermeras. La investigación de Linda Aiken, que incluyó a 232.342 pacientes quirúrgicos en 168 hospitales y se replicó en nueve países europeos con 422.730 pacientes, muestra que un aumento del 10 por ciento en el número de enfermeras con certificación BSN reduce la mortalidad de los pacientes entre un 4 y un 11 por ciento. El Programa de Residencia de Enfermería de Vizient y AACN documentan tasas de retención de enfermeras de primer año que superan el 86 al 95 por ciento con un retorno de la inversión del 326,5 por ciento. Cada dólar invertido en la formación de enfermeras rinde 3 dólares.
Sin embargo, considere lo siguiente: el 71,5% de los hospitales clasifican el tiempo de formación remunerada como “improductivo”. El hospital promedio dedica 16 horas de educación por enfermera por año, o dos días para todo el desarrollo profesional, incluido el cumplimiento normativo. Más del 76% de los departamentos de educación están clasificados como centros de costos puros, lo que los convierte estructuralmente en los primeros en cada ciclo presupuestario. La proporción de personal promedio a nivel nacional es de 70 enfermeras por cada FTE. Los educadores de enfermería ganan entre un 20 y un 30 por ciento menos que puestos clínicos similares.
La persona directamente responsable de prevenir errores, rotación y fallas de eficiencia que cuestan millones a los hospitales es la primera persona a la que se le retiran los fondos cuando esos millones son necesarios.
Trampa económica
Las organizaciones atrapadas en modo de supervivencia pagan repetidamente costos de contabilidad en la sombra con cada rotación, cada falla de comunicación y cada aumento repentino. No pueden invertir en prevención porque el tratamiento consume todos los recursos. Y cada dólar de inversión potencial es absorbido por el sangrado constante. A un hospital que está gestionando 323 escasez de medicamentos, luchando con tasas de rechazo de solicitantes del 15%, operando con márgenes operativos del 1% y ahogándose en solicitudes fallidas, no le queda capacidad para la transformación que detendría la hemorragia.
Por este motivo, la situación económica no está relacionada con el gasto discrecional. Se trata del único camino hacia la sostenibilidad financiera. La elección no es entre invertir en su fuerza laboral y ahorrar dinero. La elección es entre invertir ahora o pagar el libro de contabilidad oculto para siempre. Actualmente, la mayoría de los hospitales optan por el libro de contabilidad oculto de forma predeterminada. Esto no se debe a que alguien haya decidido que ésta es la mejor opción, sino a que nadie ha mostrado los costos invisibles.
La pregunta no es si puedes permitírtelo.
La investigación realizada por Gabrielle Adams encontró que las personas ignoran sistemáticamente las soluciones sustractivas. En los experimentos, el 59% de los participantes añadió complejidad en lugar de eliminarla, incluso cuando la eliminación fue gratuita y más eficiente. Las organizaciones sanitarias hacen lo mismo. Agregamos programas de resiliencia en lugar de eliminar condiciones que agotan la resiliencia. Agregamos aplicaciones de bienestar en lugar de restar carga de trabajo que destruye el bienestar. Estamos añadiendo otra iniciativa en lugar de detener las tres que no están funcionando.
El cofre de guerra no está escondido. Es fácil de ver, disfrazado de la forma en que siempre hemos hecho las cosas. Todos los hospitales que hicieron este cálculo encontraron la misma respuesta: nunca faltaron recursos para la transformación. Ha sido mal asignado. La pregunta no es si se puede invertir en condiciones que retengan a su fuerza laboral, reduzcan los errores y mejoren los resultados. La pregunta es cuánto tiempo puedes permitirte no hacerlo.
El dinero ya se ha gastado. Simplemente lo gastas en el fracaso.
Cristina Klein Es un practicante de desarrollo profesional para la línea de servicios de emergencia en Centro médico Stanford Tri-Valley Tiene una afiliación académica con la Universidad de Stanford.
Con más de 15 años de experiencia en departamentos de emergencia, unidades de cuidados intensivos y transporte de cuidados críticos, tiene profundidad clínica y un compromiso con la educación y la defensa.
Christine está certificada por la junta en múltiples especialidades y habla a nivel nacional para organizaciones como Paragon Education y Solheim Enterprises, centrándose en la revisión de certificaciones y la práctica de enfermería de emergencia.
Es autora y coautora de numerosas publicaciones y libros de texto, incluidas contribuciones a Emergency Nursing Scope and Standards of Practice, tercera edición.
Su trabajo revisado por pares incluye artículos en Annals of Emergency Medicine.en “Mejorar la seguridad de los pacientes pediátricos en el entorno de atención de emergencia.“Y en pediatría, en “Acceso a una atención de emergencia óptima para los niños“.
Reconocida como una de las “20 menores de 40” de ENA Connection, aboga por el bienestar de las enfermeras y la atención informada sobre el trauma a través de conferencias. Blog medianoY plataformas de redes sociales como Instagram y Facebook.
