¿Qué te inspiró inicialmente a entrar en la industria hotelera?
Mi camino hacia la hostelería no fue tradicional. Después de salir del ejército, estaba en la escuela de posgrado y simplemente necesitaba un trabajo. Un amigo que trabajaba en un hotel del centro me sugirió presentar mi solicitud. En ese momento, la idea de trabajar en un hotel parecía interesante. Era un entorno por el que siempre sentí curiosidad pero que nunca había experimentado detrás de escena.
Lo que comenzó como un puesto temporal rápidamente se convirtió en más que eso. Me atrajo la energía del proceso, el ritmo y la sensación de que cada día importa. Lo más importante es que vi el impacto del liderazgo en las personas que realizan el trabajo.
¿Quiénes son algunos de sus mentores o modelos a seguir, hombres o mujeres, y cuáles son las lecciones más importantes que han aprendido?
Al principio de mi carrera en hotelería, Beau Schmitz, director general, y Mark Xenophon, director de operaciones de mi primer hotel, me inspiraron a convertir lo que se suponía que sería un trabajo temporal durante mis estudios de posgrado en una carrera a largo plazo. Su ejemplo me ha demostrado que los líderes más fuertes tienen altos estándares y al mismo tiempo crean un ambiente donde las personas se sienten valoradas, apoyadas y motivadas para hacer lo mejor que pueden.
Más tarde, mientras trabajaba como Director de Servicios para Huéspedes en The Witness Group, Chris Knapton, entonces Director Regional de Operaciones, me hizo una pregunta que cambió el rumbo de mi carrera. Durante la transición de liderazgo, me preguntó si alguna vez había pensado en administrar un hotel. Le dije que no. Sobre el papel, no estuve cerca de clasificarme. Su respuesta fue simple: “Sabes conducir. Podemos enseñarte negocios”. Ese momento reforzó la idea de que el potencial y la capacidad de liderazgo son más importantes que el currículum perfecto y moldeó mi forma de pensar sobre la identificación y el desarrollo del talento hoy en día.
Tommy Holmes, quien ahora es nuestro director ejecutivo y director regional de operaciones en ese momento, tuvo un profundo impacto en mi crecimiento. Me ayudó a comprender realmente el negocio e invirtió en mi desarrollo de una manera que aceleró enormemente mi aprendizaje. Se tomó el tiempo para enseñarme, desafiarme y crear oportunidades que ampliaron mi pensamiento y mis habilidades. Su confianza en mis habilidades dejó una impresión duradera y cuando llegó la oportunidad de volver y trabajar junto a él nuevamente, fue una decisión fácil.
¿Puedes compartir algunos de tus aspectos más destacados profesionales?
Los aspectos más destacados que más me importan son los momentos en los que hemos construido algo que crea oportunidades duraderas para las personas.
En Ivy Hospitality, tuve el privilegio de ayudar a construir la función de personas y cultura desde cero durante un período de rápido crecimiento. Esto incluye diseñar vías de desarrollo de liderazgo, mejorar nuestro marco cultural y lanzar iniciativas centradas en el compromiso, el impacto comunitario y la preparación para el liderazgo en toda la cartera.
Otro punto destacado fue la oportunidad de hablar y contribuir a conversaciones más amplias de la industria sobre el liderazgo, la evolución de la fuerza laboral y el futuro de la hotelería. Pero los momentos de los que estoy más orgulloso son los más tranquilos, como ver a alguien asumir su primer rol de liderazgo, o ver a un gerente general desarrollar su rol, o escuchar a mis colegas decir: “Aquí es donde a la gente realmente le importa”.
En su opinión, ¿cómo se comportará el sector inmobiliario en 2025 en términos de mujeres que alcancen puestos de liderazgo?
Hemos logrado avances tangibles, especialmente a nivel de gerente general. Hoy en día, más mujeres dirigen hoteles, incluso en comparación con hace unos años. Pero cuando nos fijamos en el liderazgo directivo y ejecutivo, el progreso se ralentiza significativamente.
El problema no es la falta de oportunidades. Los roles existen. La pregunta es por qué más mujeres no están bien posicionadas y no están dispuestas a ingresar a estos campos.
Pasar a roles gerenciales y ejecutivos requiere un nivel diferente de preparación. No se trata sólo de liderar bien a los equipos. Requiere propiedad financiera, exposición estratégica, pensamiento corporativo y experiencia en la toma de decisiones que impactan directamente el desempeño empresarial. A menudo, las mujeres de alto desempeño son líderes fuertes en operaciones o personas, pero no se les ha dado el alcance empresarial más amplio que genere confianza y credibilidad para el liderazgo superior.
Aquí es donde nuestra industria debe ser más intencional. El desarrollo a nivel directivo no puede ser pasivo ni asumido. Los líderes deben ampliar intencionalmente la responsabilidad, proporcionar tareas exigentes y dar visibilidad a las mujeres de alto potencial en toda la empresa.
En la hostelería no faltan mujeres con talento. Lo que necesitamos son canales más sólidos para los gerentes y un enfoque más profundo en desarrollar la preparación ejecutiva. Cuando invertimos en este nivel de desarrollo, seguirá la representación en la cima.
¿Cuáles son sus predicciones para 2026 y más allá con respecto a la diversidad y la inclusión en la industria hotelera?
Soy optimista sobre la dirección que toma nuestra industria, pero el enfoque debe pasar de los programas a los resultados.
El verdadero progreso se producirá cuando la diversidad y la inclusión se traten como responsabilidades de liderazgo, no como una iniciativa. Requiere líderes que se den cuenta de que justicia no significa tratar a todos por igual. Se trata de reconocer el potencial, eliminar barreras y asegurarse de que las personas tengan las experiencias y oportunidades que les permitan crecer.
Este trabajo perdura en las decisiones cotidianas. ¿Quién recibe la asignación extendida? ¿A quién se le da la visión? ¿En quién se puede confiar de forma más responsable? ¿Quién se está preparando para lo que viene después? Las organizaciones que responsabilizan a los líderes de construir canales sólidos y diversos son las que crearán un cambio duradero.
La hotelería siempre ha sido una industria de oportunidades. El futuro pertenece a las organizaciones que pretenden ampliar esta oportunidad, no sólo reclutando talento diverso, sino desarrollándolo, promoviéndolo y reteniéndolo.
La diversidad y la inclusión no se trata solo de representación. Se trata de crear equipos de liderazgo que reflejen el talento, la perspectiva y el potencial que ya existe en nuestra industria. Cuando desarrollamos personas con intención, nuestros equipos y empresas se vuelven más fuertes gracias a ello.
