corto: Los hoteles utilizan cada vez más sus restaurantes internos como fuentes adicionales de ingresos, convirtiéndolos de meros servicios en importantes centros de ganancias.
Las operaciones de alimentos y bebidas ya no son marginales para el desempeño de un hotel. En muchos activos de lujo y de servicio completo, los restaurantes, bares y banquetes ahora representan entre el 20 y el 45 por ciento de los ingresos totales de la propiedad a medida que los propietarios cambian su enfoque hacia el desempeño de los ingresos totales en lugar de los ingresos por habitaciones únicamente.
Por el reportero del personal de HNR News
En los hoteles de servicio completo, los alimentos y bebidas suelen representar entre el 20 y el 30 por ciento de los ingresos totales. En propiedades y complejos turísticos de lujo, la proporción suele aumentar entre el 35 y el 45 por ciento, y en algunos complejos turísticos puede acercarse al 50 por ciento.
Con el crecimiento de los ingresos por habitaciones moderándose en muchos mercados, los propietarios y operadores se están centrando más en los ingresos totales por habitación disponible que en los ingresos por habitación disponible únicamente. Los restaurantes están cada vez más estructurados como motores de negocio que respaldan la valoración de activos, el posicionamiento de marca y la diversificación de ingresos.
Estándares de ingresos de la industria
La contribución de los alimentos y bebidas varía significativamente según la clase de activo.
| rebanada | Ingresos por habitaciones | Ingresos de alimentos y bebidas | Otros ingresos |
|---|---|---|---|
| Elige el servicio | 85-90% | menos del 10% | 5-10% |
| Servicio completo | 65-75% | 20-30% | 5-10% |
| lujo | 55-65% | 30-40% | 5-10% |
| refugio | 50-60% | 35-45% | 5-10% |
En entornos de complejos turísticos de lujo y destinos turísticos, las operaciones de banquetes y catering a menudo representan una parte importante de los ingresos no relacionados con las habitaciones. Los activos orientados a grupos dependen en gran medida de la programación de eventos, bodas y cenas de conferencias.
Comparación de márgenes: habitaciones frente a alimentos y bebidas
Aunque los alimentos y bebidas generan una parte importante de los ingresos, los márgenes departamentales varían ampliamente.
| dividir | Franja típica del Partido Republicano |
|---|---|
| Alojamiento | 65-75% |
| Alimentos y bebidas | 15-30% |
| Banquetes | 25-40% |
Las habitaciones siguen siendo la sección del margen superior. Sin embargo, conceptos de restaurantes bien ejecutados pueden respaldar indirectamente el crecimiento de la tarifa diaria promedio, fortalecer su posición en el mercado y estimular una mayor demanda.
Los propietarios evalúan cada vez más el desempeño de los alimentos y bebidas basándose en la contribución total de los activos en lugar de solo en la rentabilidad a nivel de establecimiento.
Pasar de RevPAR a métricas de ingresos totales
El análisis tradicional del rendimiento hotelero se ha centrado en el RevPAR, que mide únicamente los ingresos por habitaciones. Cada vez más, los inversionistas y operadores están enfatizando los ingresos brutos por habitación disponible, que incluyen alimentos y bebidas, eventos, spas y otros flujos auxiliares.
En los activos de resort y de servicio completo, las métricas de ingresos totales brindan una visión más completa del desempeño comercial. A medida que el crecimiento de las tarifas de las habitaciones se estabiliza en algunos mercados, los flujos de ingresos diversificados se convierten en un componente clave de la resiliencia de los activos.
Estudios de caso: restaurantes como motores estratégicos
| Marca u operador | Estrategia de alimentos y bebidas. | Centrarse en el impacto en los ingresos |
|---|---|---|
| Hospitalidad Nobu | Hoteles operados por restaurantes integrados con residencias de marca | El concepto gastronómico estimula tanto la demanda de vivienda como la ubicación privilegiada del inmueble. |
| Cipriani | Modelo club privado, hotel boutique y restaurante. | Los ingresos por membresías y comidas complementan el alojamiento de llave limitada |
| Casa Soho | Modelo de hospitalidad basado en membresías | Importante gasto interno en alimentos, bebidas, salones y eventos |
| Desarrollo de resorts integrados. | Amplias ampliaciones gastronómicas, incluidos lugares en la azotea y en destinos | Los restaurantes sirven como principales impulsores de visitas y entretenimiento. |
| Hoteles urbanos de lujo | Distintivos bares en azoteas y espacios sociales | La fuerte demanda interna respalda el desempeño general de los ingresos inmobiliarios |
Hospitalidad Nobu
El modelo integrado de restaurante y hotel demuestra cómo una marca reconocida mundialmente puede actuar como impulsora de la demanda. Los restaurantes distintivos se basan en bienes raíces, respaldados tanto por la demanda de habitaciones como por una ubicación privilegiada.
Casa Soho
El modelo de hospitalidad basado en membresía integra restaurantes, espacios sociales y alojamiento. El gasto en alimentos y bebidas constituye un componente importante del ecosistema, que promueve patrones de ingresos recurrentes.
Hoteles de estilo urbano
Los bares en las azoteas y los restaurantes dirigidos por chefs atraen cada vez más a los locales, generando ingresos independientemente de los ciclos transitorios de ocupación.
Resorts integrados
Los proyectos de complejos turísticos a gran escala a menudo posicionan la gastronomía como el principal impulsor de las visitas, ampliando la cartera de restaurantes como parte de estrategias de ocio más amplias.
Complejidad operativa y control de costes.
Los departamentos de alimentos y bebidas requieren mucha mano de obra y son sensibles a las fluctuaciones de costos. Los factores clave de costos incluyen:
- agotamiento
- Costo de bienes vendidos
- Volatilidad de la cadena de suministro
- Requisitos de actualización de conceptos
Los operadores exitosos tratan los alimentos y bebidas como una línea de negocio disciplinada con supervisión dedicada, medición del desempeño e ingeniería de menús estructurados.
Implicaciones estratégicas
- Evaluar el desempeño general de los ingresos. Evalúe los restaurantes en función de su contribución a los ingresos generales de una propiedad, no solo de los márgenes independientes.
- Diseño para la demanda local. Competir directamente con locales de restauración independientes en los mercados urbanos.
- Monetice estratégicamente su espacio para eventos. Los banquetes y el catering siguen siendo importantes motores de ingresos para los activos orientados del grupo.
- Alineando el concepto con el posicionamiento de la marca. La comida debería mejorar la identidad de propiedad a largo plazo y el poder de fijación de precios.
Por qué les importa a los inversores
Los hoteleros que cotizan en bolsa destacan cada vez más los ingresos no relacionados con las habitaciones en las presentaciones a los inversores, lo que refleja la importancia de los flujos de ingresos diversificados. En las carteras de alto nivel, los ingresos por servicios fuera de las habitaciones se han convertido en una parte importante del rendimiento general de las propiedades.
A medida que el crecimiento de las habitaciones vuelve a la normalidad en muchos mercados, los inversores consideran las operaciones de alimentos y bebidas como una herramienta para ampliar los ingresos sin agregar nuevo inventario. Los establecimientos bien diseñados pueden aumentar el gasto por huésped, mejorar la valoración de los activos y mejorar el posicionamiento de la marca.
Implicaciones estratégicas
- Mida el rendimiento general de los ingresos. Evalúe los restaurantes y bares en función de su contribución a los ingresos generales de la propiedad, no sólo de las ganancias de los establecimientos.
- Diseño para la demanda local. Los restaurantes de hoteles de éxito compiten cada vez más con establecimientos independientes en sus mercados.
- Monetice estratégicamente su espacio para eventos. Los banquetes y el catering siguen siendo importantes motores de ingresos para los activos orientados del grupo.
- Alinear la mano de obra con los patrones de demanda. La disciplina de los márgenes es fundamental para traducir el crecimiento de los ingresos en crecimiento de las ganancias.
A medida que la industria continúa enfocándose en mejorar los ingresos generales, los restaurantes de hoteles están evolucionando de meros servicios a una estrategia comercial central. Para muchos propietarios y operadores, los alimentos y las bebidas ya no son sólo parte de la experiencia del huésped. Se ha convertido en un motor central de ingresos dentro del modelo de negocio hotelero moderno.
Esperanzas de heredar
A medida que el crecimiento de la oferta hotelera se modera y la expansión promedio vuelve a la normalidad en algunos mercados, se espera que los alimentos y bebidas sigan siendo una herramienta clave para la diversificación de los ingresos.
Las estrategias de desarrollo futuras probablemente integrarán la planificación de comidas en las primeras etapas de diseño, haciendo de los restaurantes componentes comerciales centrales en lugar de instalaciones secundarias.
Para muchos propietarios y operadores, la pregunta ya no es si los restaurantes son importantes, sino con qué eficacia pueden estructurarse para maximizar el rendimiento general de la propiedad.
