Acciones hoteleras La empresa ha atravesado una transición importante en los últimos meses, ya que su fundador, Fred Cerrone, se jubiló en noviembre. Con esta transición, junto con su fusión con Springboard Hospitality, Ben Rafter asumió como director ejecutivo de Hotel Equities, mientras que Brad Rahnesky, ex presidente y director ejecutivo, fue nombrado copresidente. Mientras tanto, Hotel Equities ha seguido ampliando su cartera; En noviembre, la compañía amplió su alcance a Canadá cuando fue seleccionada para operar Moxy Vancouver Downtown y Element Vancouver Downtown, cuya apertura está programada para 2028. Greg Austin, director de desarrollo, quien ha sido una parte clave del impulso reciente de la compañía, habló con permanecer Mientras asistía a la Conferencia Hunter, destacó el crecimiento de Hotel Equities y compartió sus ideas sobre el camino a seguir.
Alojamiento: ¿Qué novedades con Hotel Equities te gustaría compartir?
Ha pasado un año desde nuestra fusión con Springboard. Eso sucedió en mayo pasado, por lo que se han integrado completamente y realmente estamos empezando a apreciar las sinergias y la transferencia de conocimientos. El trampolín fueron 50 hoteles independientes, sin marcas ligeras, sin afiliaciones, y luego estaba Hotel Equities, que históricamente tenía una marca y un servicio históricamente selecto. [hotels]. Fueron dos grupos muy diferentes que se unieron pero mantuvieron todo el conocimiento, talento y habilidades. Springboard tiene una empresa de comercio, marketing y narración mucho más grande detrás de sus activos, mientras que la mayoría de nuestros activos han sido marcas como Marriott, Hilton e IHG. Entonces, hay un poco de anécdota al respecto. Así que nos hemos unido muy bien y estamos muy concentrados.
Vivienda: En el aspecto administrativo, ¿cuáles son sus ventajas?
Tenemos tres divisiones (servicio enfocado, servicio completo y estilo de vida) y mantenemos esas divisiones, la base de talentos y la asignación de soporte de propiedades mencionadas anteriormente en esas áreas porque no queremos ser “una talla única para todos”. Si tienes un hotel de servicios específicos y tienes un hotel de servicio completo y alguien más tiene un resort o un hotel de estilo de vida, en última instancia, debes tener un equipo dedicado que tenga experiencia en ese sector. Por eso tenemos diferentes departamentos. Desde el punto de vista de la gestión empresarial, es más caro gestionar una empresa como ésta con todo el talento dividido en departamentos. Pero es mejor para el dueño. El propietario de un hotel haría bien en saber que no se trata de una suscripción única para todos. [model]. Estamos creciendo, pero nuestro objetivo no es ser el más grande ni el de más rápido crecimiento. No se trata sólo de crecer por crecer. Es un crecimiento intencional. Se trata de: “¿Cómo podemos servir mejor a los propietarios? ¿Cómo podemos aprovechar nuestra experiencia y ayudar a los inversores a obtener un mejor rendimiento de sus activos?” Por tanto, rechazamos muchas de las cosas que aceptamos. Rechazamos muchas tareas en las que sentimos que realmente no podemos agregar valor.
Vivienda: ¿Qué espera este año y en el futuro?
Buscamos ampliar nuestras relaciones con socios de capital que buscan oportunidades de transformación, y con socios de capital que son más institucionales y tienen carteras de inversión. Entonces, en realidad son dos partes en las que no profundizamos hoy. Tenemos algunos propietarios institucionales que tienen múltiples carteras y les encanta lo que hacemos por ellos. No queremos ser todo para todas las personas. Pero sería fantástico si hubiera más propietarios de negocios buscando a alguien que les encontrara una oportunidad. Esto es realmente lo que hacemos mucho; No esperamos a que suene el teléfono. Creamos oportunidades para los inversores, no para nosotros. No miramos algo y decimos: “Sería fantástico administrar este hotel porque obtendremos X en honorarios”. Miramos algo y decimos: “Para el propietario adecuado, esto tiene sus ventajas”. Hay una historia que contar. Podemos renovarlo, cambiarle el nombre o reposicionarlo en el tiempo. Piense en Nashville hace 10 años. No el Nashville de hoy, que está sobrevalorado. Pero Nashville fue hace 10 años. Si usted fue uno de los primeros inversionistas en algunas de las áreas del centro de la ciudad, su valor se duplicó por un tiempo y ahora ha disminuido un poco.
Eso es lo que estamos buscando: más adquisiciones y reposicionamiento. Hay muchas cosas… Nashville es un mercado difícil. Austin, debido a que el centro de convenciones está cerrado, es un mercado difícil mientras se renueva. Muchos mercados en este momento son difíciles, por lo que se necesitan propietarios que digan: “Quiero salir de este activo” y luego encontrar otro propietario que diga: “Tengo una visión para Austin y estoy de acuerdo con esperar tres años para que se abra el centro de convenciones”. Une a estos dos. Es encontrar a alguien que diga: “Tengo una visión a largo plazo”. Hay mucho caos en el mundo en este momento, por lo que hay mucha gente que mira los hoteles y dice: “Prefiero centros de datos, almacenes o multifamiliares”. Entonces, los empareja. Se trata de encontrar al vendedor que dice: “Este no es el activo adecuado para mí” y luego al comprador que dice: “Tengo una visión”, y ayudarlos a hacer realidad esa visión. Son difíciles de encontrar. La mayoría de las veces, buscamos las oportunidades adecuadas para los inversores adecuados.
