‘No vendemos tecnología. Vendemos monedas. Algunas empresas hacen las cosas de una manera y un día se nos ocurre una nueva tecnología y al día siguiente les pedimos que lo hagan de otra manera. El cambio es realmente difícil. Si bien el cambio es difícil personalmente, también lo es dentro de la organización. “El cambio es caro y lleva mucho tiempo, y la gente queda marcada por el cambio”, dice Tiffany Bova, directora de estrategia e investigación de Futurum Group.
Tiffani Bova, directora de estrategia e investigación de Futurum Group, una firma de analistas con sede en Austin, Texas, dijo a distribuidores y revendedores en la Cumbre GTDC en Oceanside, California, el mes pasado que la industria de TI se está alejando de un enfoque en cómo distribuir e integrar tecnología y hacia la inteligencia que una empresa puede obtener de ella.
“No vendemos tecnología”, dijo Bova. “Suena gracioso, pero no vendemos tecnología. Vendemos cambio. Algunas empresas hacen las cosas de una manera, y un día se nos ocurre una nueva tecnología y al día siguiente les pedimos que lo hagan de manera diferente. El cambio es realmente difícil. El cambio es difícil personalmente y difícil en una organización. El cambio es costoso y lleva mucho tiempo, y el cambio marca a la gente”.
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Hace años, los proveedores de TI podían pedir a los clientes que realizaran dos o tres transformaciones digitales al año, y ahora son hasta 10 o 12, lo que supone un gran cambio que las organizaciones deben absorber, afirmó Bova.
“Estás diciendo que, como vendedores, necesitamos que compres más, que esto es lo último y lo mejor”, dijo. “Entonces, como proveedores de soluciones y socios de canal, decimos que necesitamos que compren más y les ayudaremos a hacerlo y a comprenderlo, y el cliente queda abrumado, ¿verdad?”
Para superar este desafío, Bova necesita un nuevo tipo de socio de canal, llamado “socio fronterizo”.
“Realmente traspasan los límites Frontera de la IAAbierto agente“Se trata de inteligencia”, dijo.
Bova dijo que la frase “los datos son el nuevo petróleo”, que existe desde hace mucho tiempo, es interesante pero no del todo relevante para la forma en que funcionan las cosas.
“No puedes detenerte en una plataforma petrolera y llenar tu auto con petróleo crudo”, dijo. “Tiene que pasar por la refinería. En este caso, la refinería es el análisis. El combustible y el petróleo que impulsan el negocio son el conocimiento y la inteligencia. Acabo de decir que hemos pasado de la integración a la inteligencia y, entonces, ¿cómo nos ayuda eso a tomar mejores decisiones pensando simplemente en equipos, tecnología, hardware e incluso software, cuando estamos sentados frente a nuestros clientes, en el momento que importa?”
El desafío para los proveedores, distribuidores y revendedores de soluciones es cómo las empresas pueden utilizar esta tecnología e inteligencia para tomar mejores decisiones mientras navegan por la próxima ola de transformación, dijo Bova.
“Estos socios de borde son tan disruptivos como los socios nacidos en la nube”, afirmó. “Recuerde, si la distribución vendía algo que ellos producían, no había forma de incorporar el ISV. ¿Qué tenía para ellos? No necesitaban financiamiento. Ciertamente no lo necesitaban, generalizaré para ‘recoger, empaquetar y enviar’, ¿verdad? No necesitaban capacitación. Estaban desarrollando sus propias aplicaciones. Estaban integrando múltiples nubes. ¿Dónde estaba su valor?”
La distribución y el canal necesitan una estrategia de mercado como forma de introducir estos ISV en el ecosistema más amplio, algo que los hiperescaladores ahora están haciendo a mayor escala, afirmó Bova (en la foto).
“Estos socios fronterizos son principalmente representativos y tienen mucho talento”, dijo. “Estamos viendo que sucede lo mismo con las últimas empresas nacidas en la nube a medida que el mundo adquiere empresas nacidas en la nube como Accentures y Deloittes. Sherpas de la nube o apirio [in the past]. Estas empresas están adquiriendo otras nuevas para obtener esta capacidad muy rápidamente. Y no se equivoque, es posible que vean o no el valor de lo que ofrecemos.
En el pasado, las empresas de TI lanzaban algún producto nuevo cada 12 a 18 meses y luego las empresas de SaaS mostraban cómo hacerlo con más frecuencia, dijo Bova.
“Y ahora, cada semana, una de las grandes empresas de inteligencia artificial lanza algo”, dijo. “Van a acabar con algunas industrias, ¿verdad? Esta semana van a acabar con las firmas de analistas. La semana que viene van a acabar con las empresas SaaS. Digo buena suerte. Cuando alguien me dice eso, los miro y en mi cabeza pienso: ‘¿Realmente estoy teniendo otra conversación sobre hacer o comprar para 2026?’ digo. Pero claro, sí lo somos”.
Bova dijo que el enfoque construir-comprar es una pendiente difícil y resbaladiza porque las empresas necesitan centrarse en su negocio principal.
“¿Es usted una empresa de CRM?” dijo. “¿O estás creando widgets? Si estás creando widgets, ¿vas a utilizar Claude o Vibe para crear tu propio CRM? Hay 1.000 razones por las que no deberías hacerlo, no sólo porque trabajo en Salesforce. Es una mala idea”.
Dado que estas nuevas empresas lanzan cosas nuevas cada semana, el desafío en la distribución es ser ingenioso, dijo Bova.
“Hay que seguir ganando dinero de la misma manera con el mismo grupo de socios que tiene hoy, y al mismo tiempo estar atento a la generosidad de estos socios líderes que tienen necesidades muy diferentes”, dijo. “Harán un uso intensivo de datos. Se centrarán mucho en el análisis y serán principalmente intermediarios”.
Bova dijo que no basta con hacer de la IA parte del trabajo.
“Nos estamos alejando del individualismo y ahora tenemos este tipo de orquestación de modelos porque no existe un modelo único”, afirmó. Es más de un modelo. Es posible que algunos de ustedes hayan creado plataformas en un modelo, ya sea Gemini, OpenAI, ChatGPT o Copilot, o cualquier otro. Pero sobre todo será una disposición modelo en la que la gente usa más de un modelo porque tú también puedes usarlo. Pero todo depende de los datos”.
