Durante muchos años, los pacientes no se quejaron de la atención quirúrgica. Se quejaron de que no atendían las llamadas.
La parte frustrante fue que mi personal les devolvía la llamada. Dejé mensajes. Los mensajes de voz se llenaron. Las cadenas telefónicas estaban colocadas. Sin embargo, los pacientes se sintieron ignorados, el personal se puso a la defensiva y me encontré en una gira constante de disculpas.
Supuse que así funcionaban los consultorios médicos modernos.
Teníamos tres personas contestando los teléfonos. Estábamos haciendo lo que todos hacían. Pensé que el correo de voz era inevitable.
Lo que no me di cuenta en ese momento fue que el sistema no se rompió debido a negligencia o mal esfuerzo. Estaba roto porque nunca fue diseñado para este nivel de volumen. Con los pagos disminuyendo, el único camino viable a seguir era aumentar la producción. Más pacientes. Más llamadas. Más coordinación. La infraestructura no se ha desarrollado. La carga simplemente aumentó.
Y lo absorbimos.
Los pacientes volverán a llamar después de recibir mensajes de voz perdidos días después. El personal volvería a intentarlo, solo para acceder ellos mismos al correo de voz. Horario de cirugía retrasado. La frustración se fue acumulando silenciosamente por todos lados. Como esto sucedía en todas partes, parecía normal. Cometí el error de ver la normalización como inevitable.
Cuando finalmente el acceso y la respuesta se procesaron de manera significativa, sucedió algo inesperado. El ruido disminuyó. Los pacientes estaban más tranquilos. El personal dejó de disculparse. La persistente sensación de haber sido dejado atrás comenzó a aumentar.
Sólo entonces se hizo visible la siguiente capa de ineficiencia.
Fricción y responsabilidad
Una vez que se elimina una fuente de fricción, se revela la siguiente.
En diciembre de 2024, a pesar de horarios llenos y casos debidamente autorizados, un tercio de mi jornada laboral fue cancelado en el último momento. Los pacientes que deseaban salir adelante al reservar decidieron, a medida que se acercaba la cita, que la protección durante la semana previa a Navidad era más importante. El quirófano absorbió el impacto. Lo mismo hizo mi personal. Además, los pacientes todavía estaban esperando a alguien que con gusto tomara esos períodos, especialmente en diciembre, cuando se cumplen los descuentos y el momento es importante.
Ese día no reveló ningún fallo en el cuidado o la preparación. Esto ha puesto de manifiesto una falta de responsabilidad compartida en un sistema que ahora funciona con alta productividad y con muy poco margen para las interrupciones.
Durante mucho tiempo creí lo que creían muchos cirujanos. Negar el pago deja sólo una opción: atender a más pacientes. Más referencias. Días más largos. Esta lógica parece inevitable. Pero finalmente me di cuenta de que el desorden se expande más rápido que los ingresos.
A los cirujanos no se les pide que hagan más porque sean ineficaces o no estén dispuestos a trabajar. Se les pide que se esfuercen más porque el flujo clínico se interrumpe constantemente y el esfuerzo por sí solo no puede solucionar eso.
En el quirófano, aprendemos desde el principio que una cirugía más rápida no se obtiene si nos movemos más rápido. Proviene de la economía del movimiento. Configuración adecuada. Anticipar el siguiente paso. Eliminar movimientos innecesarios. Cuando el flujo es correcto, el tiempo se cuida solo.
La clínica no es diferente.
La mayor fuente de fricción en mi práctica no fue la falta de esfuerzo. Fue un descanso. Llamadas telefónicas. Mensajes. Aclaraciones. Cambios de última hora. El personal trabajaba constantemente, pero nada parecía avanzar. Los días se alargaban no porque éramos lentos, sino porque el flujo se interrumpía repetidamente.
La programación incontrolada exacerbó el problema. Un estado cancelado no es sólo una pérdida de ingresos. Es una oportunidad perdida. Es una pérdida de tiempo del personal. Es tiempo de inactividad en el quirófano. Es un paciente que podría haber sido tratado pero no fue tratado. Cuando la cancelación no tiene consecuencias, el sistema absorbe silenciosamente el coste hasta que el día colapsa.
Diseño para el flujo
La respuesta instintiva en medicina es añadir más. Más referencias. Más empleados. Más reuniones. Pero la actividad no es progreso. Nunca he salido de una reunión del comité de un hospital convencido de que hemos logrado algo significativo; sin embargo, esas reuniones consumen el tiempo que los cirujanos necesitan para arreglar lo que realmente importa.
Lo que ayuda es no hacer menos. Elimina la fricción.
Los pacientes no juzgan la atención sólo por los resultados. Juzgan toda la experiencia, desde antes de llamar hasta cuando llegan, qué tan eficiente fue el día y si la cirugía realmente saldrá según lo planeado. El acceso y la respuesta no son detalles administrativos. Son componentes esenciales de la atención.
Esta comprensión me obligó a tomar el control de mi tiempo. Si un funcionario u organización limita su jornada, su jornada laboral se extenderá indefinidamente. Esto no significa actuar en lugar de su administrador. Esto significa trabajar con ellos. Ayudan a construir el marco. Los cirujanos deberían ayudar a diseñarlo. Somos nosotros quienes inmediatamente sentimos cuando se interrumpe el flujo.
Esto no significa atender a menos pacientes. Esto no es realista. Las prácticas exitosas todavía requieren escala. La diferencia es atender a los mismos o más pacientes de manera eficiente y no de manera caótica. Cuando las operaciones mejoran, los ingresos a menudo aumentan entre un 15 y un 20 por ciento sin la adición de sesiones clínicas, simplemente porque el tiempo perdido desaparece.
El resultado del flujo rediseñado no es perfecto. Está tranquilo.
Actualmente, en un día normal, los pacientes pasan por el consultorio en 15 a 30 minutos. No hay frustración hirviendo en la sala de espera. El personal bromea en lugar de disculparse. Días móviles de operaciones. Me voy más temprano que tarde. Lo que más me molesta es la documentación, que es un problema mucho mejor que un día roto.
No se trata de fatiga. Se trata de caos versus control.
Las prácticas privadas a menudo se describen como un modelo en declive, pero aún representan una porción dominante de la fuerza laboral. Sobreviven no absorbiendo una carga de trabajo infinita, sino rediseñando sistemas que nunca debieron manejar ese volumen.
Trabajar más duro no es la respuesta.
La eliminación de la fricción lo es.
Pablo Tomás Él es cirujano.
