La verdadera razón por la que la innovación corporativa avanza tan lentamente

Hola, soy Dima. Trabajo en la intersección de la innovación corporativa y los ecosistemas de startups. Como jefe de Gcore para Startups y fundador de PitchBob.io, una Copiloto de IA para emprendedoresHe pasado años ayudando a corporaciones, aceleradores y fundadores en etapa inicial a recorrer el complejo camino desde ideas hasta empresas escalables.

Y sigue surgiendo un desafío en todos los sectores y geografías: cómo dirigir pilotos sin quedar atrapados por infraestructura de TI y drama de adquisiciones.

La innovación dentro de las grandes organizaciones siempre ha sido una paradoja. Por un lado, las empresas están bajo una inmensa presión para reinventarse, experimentar con nuevas tecnologías y colaborar con nuevas empresas. Por otro lado, las mismas estructuras que los hacen estables (gobernanza, cumplimiento, adquisiciones) a menudo hacen que su adaptación sea dolorosamente lenta.

En ninguna parte esta paradoja es más visible que en la forma en que las corporaciones ejecutan pilotos y pruebas de conceptos (PoC).

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La trampa de las adquisiciones

Para los directivos de innovación corporativa, el guión resulta dolorosamente familiar. Una unidad de negocio quiere probar un modelo de IA que promete mejorar retención de clientes. O un socio de startup propone una herramienta de mantenimiento predictivo. Todos coinciden en que vale la pena explorarlo. Y entonces… comienza el proceso.

Las solicitudes de infraestructura van a las colas de TI. Adquisiciones envía la documentación. Legal insiste en revisiones de contratos. Las finanzas bloquean el gasto porque los presupuestos están bloqueados hasta el próximo ciclo. Lo que debería haber sido un experimento de dos semanas se extiende a seis meses de burocracia. Para cuando finalmente se apruebe la infraestructura, es posible que la oportunidad de mercado ya haya pasado.

He hablado con líderes de innovación en finanzas, salud, telecomunicaciones e industria, y la frustración es universal. La barrera no son las ideas ni el talento: es la adquisición de infraestructura.

Por qué esto importa

Cuando las empresas sólo pueden ejecutar un puñado de proyectos piloto cada año, la innovación se convierte en una lotería. Las probabilidades de encontrar ganadores escalables se reducen, mientras que los costos de los proyectos fallidos a gran escala aumentan. Por el contrario, cuando las empresas pueden ejecutar docenas de pilotos pequeños, rápidos y de bajo riesgo, la economía cambia por completo.

La innovación es, en esencia, un juego de cartera. Más experimentos significan más aprendizaje, más conocimientos validados y más tiros a portería. El problema es que los modelos tradicionales de TI y adquisiciones nunca fueron diseñados para este tipo de experimentación. Fueron construidos para la estabilidad, no agilidad.

Un cambio de pensamiento

En los últimos años, he observado un cambio silencioso pero importante. Algunas empresas están dejando de tratar la infraestructura como una barrera y en lugar de ello la están posicionando como un facilitador. Están desvinculando los pilotos de los ciclos de adquisiciones pesados, estableciendo marcos específicos que permitan a las unidades de innovación poner en marcha experimentos rápidamente, sin tener que empezar desde cero cada vez.

Este cambio requiere una nueva mentalidad: la infraestructura no como un activo estático, sino como una capa de servicios para la innovación. En lugar de decir: “Solicitemos un presupuesto y esperemos su aprobación”, la pregunta es: “¿Cómo podemos probar esta idea de forma segura, legal y económica en unos días?”

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Modelos emergentes

Están surgiendo diferentes modelos para hacer esto posible. Algunas corporaciones construyen “zonas de pruebas de innovación” internas: entornos preaprobados donde los pilotos pueden ejecutarse con adquisiciones relajadas y supervisión de TI. Otros se asocian con nube o borde proveedores que diseñan ofertas específicas para unidades de innovación, proporcionando asignaciones temporales de infraestructura que están listas para la empresa pero libres de los cuellos de botella habituales.

Las características clave de estos modelos son consistentes: aprobación única del proveedor en lugar de repetir el ciclo para cada piloto, gobernanza y cumplimiento incorporado desde el principio y la capacidad de escalar pilotos exitosos en el mismo marco contractual sin renegociaciones.

Lecciones del ecosistema

Un ejemplo interesante que he visto recientemente proviene de Gcore, un proveedor líder europeo de nube y borde. Han estado trabajando con corporaciones y aceleradores para repensar cómo se ejecutan los pilotos. En lugar de pedir a los gestores de innovación que lucharan por el presupuesto cada vez, crearon un marco en el que la infraestructura para las pruebas de concepto iniciales está previamente autorizada y disponible sin coste alguno.

El valor aquí no está sólo en ahorrar dinero. Está en ahorrar tiempo. Innovadores corporativos Puede ejecutar diez pilotos en paralelo en lugar de dos. Pueden trabajar con nuevas empresas sin obligarlas a meses de controles de cumplimiento. Y pueden acabar con las ideas débiles rápidamente mientras apuestan por las ganadoras.

Este tipo de modelo ilustra cómo la infraestructura puede pasar de ser un obstáculo a ser un acelerador estratégico de la innovación. Y si bien Gcore es un ejemplo, el punto más amplio es que las empresas ahora tienen opciones. No necesitan aceptar los retrasos en las adquisiciones como una realidad.

¿Por qué ahora?

El momento de este cambio no es accidental. La IA y las cargas de trabajo con gran cantidad de datos están superando los límites de la infraestructura tradicional. Entrenando un modelo grande, probando. IA generativa en servicio al cliente o ejecutar simulaciones para análisis predictivos requieren entornos de computación intensiva. Estos no son pilotos que puedan esperar seis meses.

Al mismo tiempo, se ha intensificado la presión de los directorios y accionistas. Todo el mundo quiere un retorno de la inversión medible de los presupuestos de innovación. Eso significa ciclos más rápidos, informes más claros y un escalamiento más disciplinado. El viejo modelo (aprobaciones lentas, grandes gastos iniciales y pocos experimentos) simplemente ya no funciona.

El camino a seguir

Lo que encuentro más alentador es que esta no es sólo una conversación sobre tecnología. Es una cuestión organizativa. Al repensar cómo se aprovisiona la infraestructura, las empresas también están repensando cómo colaborar con startupscómo estructuran sus equipos de innovación internos y cómo gobiernan la experimentación a escala.

Imagine una oficina de innovación que pueda incorporar a un socio emergente en días en lugar de meses. Imagine ejecutar 20 pilotos en diferentes unidades de negocios en paralelo, con una visibilidad clara de los resultados y costos. Imagínese escalar las tres que funcionan, mientras cierra las 17 que no, sin drama, sin desperdiciar millones y sin reputaciones magulladas.

Ese es el futuro de la innovación corporativa. Y todo comienza rompiendo la trampa de las adquisiciones.

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Si hay un mensaje que compartiría con todo innovador corporativo, es este: no dejemos que la burocracia decida qué ideas viven o mueren. La infraestructura no tiene por qué ser un obstáculo. Con los modelos adecuados, puede ser precisamente lo que desbloquea la velocidad, la escala y el impacto.

Las empresas que se den cuenta de esto no sólo innovarán más rápido. Innovarán de forma más inteligente. Y en los mercados actuales, esa diferencia lo es todo.

En mi propio trabajo (desde la creación de herramientas de inteligencia artificial para emprendedores hasta el apoyo a corporaciones a través del programa Gcore for Startups) he visto ambos lados de la ecuación de la innovación. Las nuevas empresas aportan velocidad y creatividad, pero tienen dificultades para navegar en las estructuras corporativas. Las corporaciones aportan recursos y poder de mercado, pero luchan por muévete rápido. Cerrar esa brecha no es sólo un desafío táctico; es un imperativo estratégico.

Las organizaciones que tendrán éxito serán aquellas que rediseñen no sólo su conjunto de tecnologías, sino también su enfoque de la experimentación. Tratarán la infraestructura como un facilitador, no como un obstáculo, y al hacerlo, darán a la innovación el espacio para prosperar.

Hola, soy Dima. Trabajo en la intersección de la innovación corporativa y los ecosistemas de startups. Como Jefe de Gcore para Startups y fundador de PitchBob.io, una Copiloto de IA para emprendedoresHe pasado años ayudando a corporaciones, aceleradores y fundadores en etapa inicial a recorrer el complejo camino desde ideas hasta empresas escalables.

Y sigue surgiendo un desafío en todos los sectores y geografías: cómo dirigir pilotos sin quedar atrapados por infraestructura de TI y drama de adquisiciones.

La innovación dentro de las grandes organizaciones siempre ha sido una paradoja. Por un lado, las empresas están bajo una inmensa presión para reinventarse, experimentar con nuevas tecnologías y colaborar con nuevas empresas. Por otro lado, las mismas estructuras que los hacen estables (gobernanza, cumplimiento, adquisiciones) a menudo hacen que su adaptación sea dolorosamente lenta.